CEO領導人

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
身為經營者與管理者，你的力道是放在思考企業的未來，還是忙於解決眼前現況？
聯聖集團在2020年12月4日為實作班學員致贈一場主題為「未來企業」的加場演出，講者除陳宗賢教授外，還邀請曾任長榮航空7人小組成員的吳景明董事長，與台科大的盧希鵬教授，就未來企業一題進行發想。
不同的3位講者，來自不同的領域，對未來企業的思考，卻如出一轍。
講座結束後的用餐時間，坐在營業額有數十億元的電商客戶旁，她就分享著一整個下午的學習有著滿滿的收穫，平板上的滿滿筆記，看得出來為何她有信心能往50億元的目標邁進。
同桌的鋼鐵隱形冠軍更提到，專業經理人除了要有堅持與勇氣外，更重要的是遠見。一句補充的話，卻是企業很重要的靈魂。因為如果我們連未來都看不到，試問我們如何帶著團隊往前行？
一樣的時間，身為經營者與管理者的我們，是把時間花在不斷的議價上，省下了相較未來只有一點點的成本，還是把時間放在未來的布局上？當我們還在錙銖必較時，我們的競爭者又趁著這個時候做了什麼？這更考驗著經營者與管理者的智慧。
吳景明董事長在講座中分享著，在長榮航空第一次買飛機時，除華航外，沒有人做過航空業，但長榮還是一口氣買了26架飛機，考量的不是因為有現有資金或經驗值，而是因為布局上的需要。
在長榮航勤的日子，吳董事長在改造企業時，還把愛抽煙與吃檳榔的一群人，經由工作環境的改善，來改變他們的心態，並藉由教育訓練的落實、員工宿舍的建置、最新洗衣槽的引進及動態即時系統的導入，翻轉出如今服務旅客的優良地勤。因為有這些的布局與投資，所以我們可見現今的長榮集團。
盧希鵬教授也從學者的角度，在講座中分享著，因為我們無法證明這些要做的事是不行，但我們可以證明什麼是可行的，所以我們要想的是面對問題時，如果不確定在未來一定無法解決，至少可以試試什麼是現在可以運用的解決方式。
而大部分的人都是站在今天想明天，雖然沒有錯，但怕如同阿里巴巴創辦人馬雲所提到的：「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但大部分人都死在明天晚上。」
盧教授補充著，如果我們不想死在明天晚上，就要站在後天想明天，這樣才能讓自己有著不同的思維，也不會如同過去許多的企業，如果不在自己最好的時候超越自己，那後天的自己是否還能存在？
我想，這也就是陳教授一直耳提面命的，在企業最好的時候，我們應該以戰養戰。然而，一樣在做企業策略地圖，是要站在5年後回來想現在，才能做好更適度的布局，企業要走的遠，需要的是自動往前走的團隊，而非拉著走的團體。
此次，陳教授更提醒著，在已知的科技進步、新世代的翻轉、已開發國家的停滯，再加上消費市場的變化，我們是否已因應做好了該有的分權管理與勞動市場的多元運用及區域經濟的國際布局。
面對未來的企業，我們不確定是否都準備好了，但至少現在的我們要站在未來思考現在，也要知道至少現在我們可以先準備什麼才是！
Published：2021Q2
　

聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎撰文
聯聖集團於2020年12月4日舉辦未來企業趨勢論壇講座，邀請到陳宗賢教授、前長榮物流董事長吳景明及台灣科技大學管理學院EMBA教授盧希鵬來進行專題演講。
未來企業應該跟著趨勢轉變
陳宗賢教授以21世紀開始至今的轉變作為開場，提到了企業經營正面臨六大轉變趨勢，分別是科技更新快速、全球產業分工明確與區域經濟化、中國快速崛起、新世代翻轉一切、已開發國家停滯、消費市場板塊移動。
面對這些轉變趨勢，企業的經營方針也必須有所調整，調整方向包括G2明顯劃分的雙線發展布局、區域經濟的國際布局、內需市場的一次購足、勞動市場的多元雇用、分權管理的快速形成。
因為台灣在歷經1970年代與1990年代的兩次經濟奇蹟後，現在正迎來第三次經濟奇蹟，2021年將是台灣快速成長的一年，因此快速掌握這些轉變趨勢，依此做好調整規劃，未來就海闊天空。
未來企業應該大家齊心協力實現目標
吳景明以「從業務代表到CEO－一個經理人在長榮打工的日子」為題，分享了自己當初為了支持台灣在地化企業而加入長榮海運，之後從熟知的海運跨足未知的空運，帶領企業從無到有的心路歷程。
他提到，身為經理人，應有「整合的能力」。諸如會不會帶人、有沒有私心、能不能承擔責任、做事會不會拖泥帶水、能不能以身作則，這些都是非常重要的條件。更重要的是，能將不同的人整合起來，帶領大家朝共同的方向前進。
而會從海運跨足空運，主要源自前總統李登輝問長榮創辦人張榮發：「長榮有沒有興趣成立航空公司？」
後來張榮發決定跨足航空業，就指派當時負責海運規劃的吳景明統籌。初期長榮航空虧損很大，幸而有集團雄厚財力支撐。這也讓吳景明的七人小組下定決心－既然要做，就要做台灣最好、最安全的航空公司。
因為長榮航空是從無到有，因此當時張榮發每天都會找吳景明來向他報告未來規劃。「即使我不知道，也要努力想出來。」吳景明提到，正因為有張榮發的不斷要求，自己才能有所成長。長榮航空能有現在的成就，也是因為當時整個團隊都是齊心協力地一直拼，一直學習，為著同一個目標邁進。
若要歸納長榮的精神是什麼？最重要的就是挑戰、創新、團隊。挑戰就是遇到困難，會勇敢面對，用心思考解決方法，使之順利達成目標。創新就是當發現工作方式、作業流程不方便時，會尋求改善方法，讓大家可以更有效率地完成，與時俱進。團隊就是大家會和睦相處，同心協力，實現目標。
未來企業應該把不存在的未來具象化
盧希鵬以「未來企業發展的資訊條件與經理人須具備的相關知能」為題提到，比起知識，邏輯思維更重要。企業領導人與經理人對於未來企業的發展規劃，應以數據分析，產生自己的觀點。而觀點永遠沒有對錯，重點在「得觀點者得天下」，必須先有正確的觀點與方向，才能掌握未來。
因為我們過去所有的積累與傳承成就了我們的現在，因此對於未來，應該篤信不移。這是經理人應當具備的第一項修練。
再者，新經濟發展下，現代知識的半衰期只有5年，因此我們必須適時的與時俱進。
盧希鵬也引用阿里巴巴創辦人馬雲的名言「今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但大部分人死在明天晚上」來闡述，過去與當下都很重要，都有它的價值，但是活在未來是一個關鍵，當我們能將不存在的未來具象化，我們就擁有生活的動力，掌握未來的道路。
當然，我們的明天若與大家的明天都一樣，我們的明天就會變成更殘酷的今天，因此我們必須展望未來，從後天看明天，如此，很多事情才會豁然開朗。
那麼何謂活在未來？就是對於未來，我們要有想像、願景及規劃。當然，這個想像、願景及規劃不是來自猜測，而是來自過去的累積與數據，如此才不會淪於白日夢。
最後，盧希鵬也提醒，企業發展不要贏了所有細節，卻輸給時代。從今年看明年，看的是細節與核心能力；從後年看明年，看的則是願景與與時俱進的心態。這也可見，通往未來的軌跡其實可以非常清楚，只要透過邏輯與經驗去思考，就能掌握。
那麼如何知道我們相信的未來是正確的呢？所謂正確，有兩種解釋：一是大家都認為的正確；二是當我們的邏輯思維正確，即便大家不認同，也是正確。
而這兩種正確的解釋意味著，以正確的邏輯思維為根基，發展未來，才會比別人還要成功，否則大家都做對的事情，這件事情就沒有發展的機會了。
「信，是未見之事的確據、所望之事的實底。」這是盧希鵬一再強調的，看待事情應以它的原貌作為根基，並以現今的角度來分析未來的樣貌，思考未來的走向，如此才容易成功。
Published：2021Q2
　

聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
企業中有各式各樣的會議，部門主管也少不了定期召開部門會議。而會議要開得有效果，心法便是大家耳熟能詳的「會而議、議而決、決而行、行而果」。
會議主席可以省思上述的十二字訣，是否都有達到效果？
1. 會而議
開會前需要有議題，並提前將各議題發言人的資料收齊。主席也需要設定各議題的時間，以利開會當天管控會議進度。
2. 議而決
被討論的議題需要有決議。若是參與會議的主管權限不足，可將該議題的決議延後提供；或是讓相關人員重新整理資料，下次會議討論後才能有決議。
要注意的是，不能一直重複花時間談論，卻沒有進展，這會浪費參與會議者的時間。
3. 決而行
各議題有了決議，多數會有待辦事項，需要列出「事項、負責人、預計完成日」。有了這些細項，後續就能追蹤執行進度。
在每次會議前一天，先向各待辦負責人了解待辦的執行進度。有時候待辦負責人忘記了，但因為被追蹤進度，就會加緊完成忘記的待辦，也許在會議前就完成該項待辦了。
在會議前一天追蹤，能夠避免因為待辦者工作忙，忘記而拖延太久未執行，這便是有「追蹤」的好處。
4. 行而果
執行的成果如何，是主管要看進去的。因為有時不是常態的事情，執行的同事沒有做過類似的事，是需要藉由被多檢視完成的結果，若是未達到預期，才能再補強。
會議要開得好，除了以上的十二字訣外，另外便是關鍵角色的工作了。除了主席確保以上十二字訣的運行外，會議記錄者也是靈魂人物。
會議記錄者將各議題的討論重點及決議整理出來，若是發現沒有提到誰負責以及什麼時候要完成，記錄者可以在會議中提出，如此便讓該會議記錄很清楚。
此外，記錄快的記錄者，也能在會議要結束之前，複述待辦事項。若是記錄有不清楚的地方，也可以即時修正。
因此，要讓開會有效率，事前的準備及事後的追蹤跟進，都是很重要的。透由會議的方式，相關人員知曉事情，在互相搭配的工作，會更為順暢。
Published：2021Q2
　

聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
公司的組織設計，若涉及層級，就要將層級權限設定清楚。公司的層級大致上可分成5個：執行層、督導層、營運管理層、營運統合、策略發展。
每一個層級都會有各自的分工，必須明確。
上一層級不會去干涉下一層級的事物。雖然事務彼此間都連動有關，但是上個層級的人只要指派委任下個層級的負責人，就不應該干涉下個層級負責人負責範圍的事情，而必須尊重下個層級負責人的職權。
層級之間的設計是一門學問，許多企業從小規模發展到大之後，最大的問題與瓶頸就在內部的層級分工負責的定義不明確。而這就導致了指揮系統的混亂，進一步造成組織內部資源內耗。
將組織內部的層次分工定義清楚，有時候單從內部去發動討論不一定可以客觀，建議可以引入外部的組織相關專業來幫忙調整。
層級的定義要逐漸從下往上去抓出分工的範圍與督導的範圍，從哪些是下一層級負責、哪些是上一層級負責，逐步地將層次感區分出來。
用這樣的方式，我們可以一步一步地將層次感區分出來。
區分出來之後，就需要把它明定書寫成為制度了。
有的制度就需要說明，說明的過程需要逐漸地將每個人的認知拉在同一個層次上，讓大家都了解自己的工作執掌範圍。
如果有混淆的範圍，就需要花時間去共識並且排除。
在這個過程中，組織的功能結構調整，甚至層級都會有一定程度的改變，但這是正常的，也是合適的。
要推動這件事情的發生，就要從上而下來帶，如此效果才會明顯而快速。
Published：2021Q2
　

聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
經過2020年COVID-19疫情的全球衝擊，我們應注意全球的創新變革趨勢，方能因應的跟進與勝出。為此特整理建議如下，供有心的經營管理者參考。
本來科技已為21世紀帶來全新的轉變，但是這次全球疫情與世代崛起更為企業經營模式帶來不得不的轉變與轉型，特整理提供如下：
01. 科技帶來產業的重整與躍進，如電動車產業
02. 鎖國封城改變國際貿易，從全球變為區域發展
03. 就近供貨的產業鏈模式將成新聚落
04. 全球分工轉為區域分工
05. 經濟產業板塊快速移動變化
06. 專業與自雇工作模式出現，如Freelancer
07. 企業轉型為整合工作與雲端遠端工作模式
08. 菁英化組織將成為企業組織的未來
09. 分權管理模式將成為經營新模式
10. OMO（Online Merge Offline）的虛實整合消費將成為主流
11. 大型賣場與複合式門店賣場將盛行
12. 快速外送交貨改變買賣型態
13. 樂活將成為人生重點
14. 溝通模式已從面談轉為雲端
由此觀之，疫情的鎖國效應確實為我們的生活與經營各層面帶來改變，身為經營管理者的我們，不能再一直用著傳統習慣的思維與方法，應加速「轉念、轉變與轉型」來因應，否則可能會被快速取代與超越，這已是不可堅持抵擋的潮流。
我們不能再觀望與保守，應加速因應與變革，方能隨著時代變化潮流的發展與擴大。
以此共勉之。
Published：2021Q2
　

聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
2020年下半年，疫情話題熱門時，半導體產業的新聞竟也蓋過了疫情話題，成為全球矚目的焦點。
過去我們只知半導體產業很重要，加上中國半導體產業的興衰起伏，也沒特別去關注。沒料到因為電動車產業成為熱門話題，加上美國拜登政府的聯盟圍困中國政策醱酵，讓此產業頓時備受重視。
在沒特別注意的發展過程中，台灣半導體產業的發展優勢頓時成為國際話題，也讓台灣在2020年全球經濟幾乎全面負成長的時候，竟然創了將近3%的成長優勢，出口也創了近20年來的成長優勢，加上防疫的成績，頓時成為全球矚目的國家。
其實，我們只要靜下心來檢視，就可發現，台灣半導體產業在台積電的領軍發展下，有下列幾項關鍵重點：
1. 長期耕耘台灣，未盲目外移
2. 台灣科技人才的專業優勢
3. ODM模式的代工價值
4. 不斷精進的拉開技術世代差異
5. 半導體產業的供應鏈完整
6. 科技發展的應用時代來臨
7. 半導體晶圓成為創新科技的整合關鍵元件
從上述的整理觀察可見，我們是默默的在順勢發展關鍵產業，而非一窩蜂的跟風。許多產業都是因為只會跟風與過度成本導向，才會隨波逐流的移動。
其實，仔細觀察台灣的護國神山產業，應該不只有半導體晶圓，應該還有：
1. 軟體產業：如聯發科
2. 封裝產業：如日月光
3. 電子零組件產業：如國巨、大毅
4. 汽車供應鏈產業：如車王電、巧新
5. 精密工具機產業：如上銀科、友嘉
6. 醫療生技醫材產業：如邦特、光寶科
7. 科技纖維產業：如聚陽、儒鴻
還有將來會成形的電動車組裝產業，只是未被大幅報導。從這些產業的發展態勢可見，台灣的產業結構已出現創新與轉型優勢。
若以整個產業的發展演進史觀之，我們可以體會台灣這60年來的產業發展都有其階段性的優勢產業，只是變化很快，這完全與跟著科技的提升成正相關，如：
1960~1980年代的傳統紡織、代工與消費性電子產業。
1980~2000年代的PC與電子產業。
2000~2020年代隨著科技轉型的原物料與零組件產業。
依此發展演進，我們可以斷言，台灣在這波科技改變一切的時代，並未缺席，只是身為經營管理者的我們有無轉念、轉變與轉型。
因此，護國神山產業的啟示，所應有的應變提升對策建議如下：
1. 加速AI的軟硬體導用與跟進
2. 無論任何行業，均應修正傳統營運模式
3. 加快科技導用的創新產品
4. 重視科技整合的經營規劃
5. 整建企業組織為菁英團隊
6. 莫一直只重成本取向，忽略效益價值
7. 要重視資本投資，創造領先優勢
8. 連接國際產業鏈的布局接軌
在進入嶄新時代的當下，提此建議供參考精進。
Published：2021Q2
　

聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
部門主管多半會偏重該部門的工作執行是否到位，但卻不在意基本的文件管理。文件管理真的有這麼重要嗎？部門的文件管理沒有做好，會發生什麼事呢？
會發生的是人員花了很多時間在找資料；又或者重要的經驗資料沒有被留存下來，需要時卻沒有。
一旦管理者把文件（不論是紙本或電子檔）歸檔的規則設立清楚，並讓同仁依序存放資料，當要找某份文件時，就會因為書背或是文件夾標示清楚，以及檔案命名得當，很快找到所需文件。這便是做好文件管理帶來的好處。
文件管理雖然看似一件小事，卻影響部門工作效率重大。若是公司沒有文管中心或統一制定歸檔規則的人，部門的歸檔規則則由管理者制定。
在文件管理推動初期查看同仁歸檔或是命名是否得當，是由管理者負責。在同仁養成習慣後，長期的定期查看歸檔情形，則可由專人負責，但管理者仍要偶爾抽查及要求，才能讓同仁保持良好的歸檔習慣。
一、電子檔案
存放公司電子檔案的空間，一般會以「全公司共用、部門名稱」這兩大原則分類。在命名開頭使用英文字或數字，排序上會比較美觀；此外，要找尋某資料時，也會比較快。
而部門的電子檔案資料夾中，也可將「部門共用的表格」，建立專屬的資料夾。再來依「需求類型」區分，避免以人名作為主要資料夾。這是因為一旦輪調工作時，資料會產生多份，當未來要調閱檔案時，會不清楚哪個地方才是最新的檔案，又要花費蠻多時間查找。
二、紙本檔案
若公司還有紙本的存檔需求，文件夾的書背命名可包含「部門、存檔文件說明、日期（依需求）」。
文件夾裡面歸檔的文件也可再區分類別。若為日期性的文件，擺放的順序會是最新的在上方，最舊的在下面，主要目的是要讓歸檔速度比較快。
當部門的文件管理運作順暢後，建立的KM（Knowledge Management）也才有存放的地方，讓同仁習慣共用檔案存放區，未來就不會再聽到同仁問來問去，某份文件存在哪裡了。
Published：2021Q1
　

聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
公司的發展，基本上具有3種面向。
第一種是持續成長與擴大。
第二種是持續優化與精實。
第三種是維持現狀，穩定運作。
無論你的公司選擇的模式是哪一種，你都會需要人才。特別是第一種與第二種，如果沒有把人力準備起來，當公司擴大時，就會沒有足夠的人力可以調配。
然而，培養人力，需要時間，一般都是用3年左右的時間來儲備一位可以派上用場的人力。
培訓期間的這3年間，儲備人力需要經歷持續的鍛鍊。
鍛鍊的項目大概可以分成四大構面：領導力、管理力、內控力、溝通協調力。
領導力是看儲備幹部能不能領導一個專案，帶著團隊共同達成任務。
管理力是看儲備幹部承接一個任務目標後，能不能在設定的時間內，達成風險下降、效益提升的效果。
內控力是透過流程的訓練，強化事情的管理必須維持公司重視的流程規範及標準稽核的效果。
溝通協調力是藉由不同的專案，不同的任務設計，讓儲備幹部持續的完成跨部門的溝通與表達，在協調與談判過程中達成共識。
人才的儲備，這四個構面，是軟實力的累積，都要交付新的創造、改革類型的任務，讓他們離開舒適圈去成長與挑戰，而不是讓他們在原有熟悉的環境中完成任務。
用3年的時間，一個梯次一個梯次地把人才培訓出來，才能因應公司持續成長的發展需要。
Published：2021Q1
　

聯聖企管顧問集團　陳宗賢◎主講／編輯室◎整理
最近20多年，我帶的企業，年營業額都在我3年的專業總經理或執行長任內，翻了10~100倍。很多人都很好奇我是怎麼做到的，其實是整合行銷帶來的效果。
何謂整合行銷？就是科特勒（Philip Kotler）主張的IMC（Integrated Marketing Communication；整合行銷溝通，整合行銷傳播）。IMC的定義如下：
廣義：產品、價格、通路、行銷、廣告
狹義：線下廣告、公關活動、網路行銷
發展過程：重通路、重媒體、重創意、重策略
廣義而言，就是透過行銷4P的整合與廣告的投放，來讓市場認識我們。狹義而言，就是透過線下與線上廣告、公關及網路行銷的精準投放，來讓市場認識我們。
IMC的發展過程中，通路很重要。而為什麼現在的通路會變成虛實整合才是王道？因為光靠虛擬通路，很危險；光靠實體通路，會沒落；只有虛實整合，才有機會。
除通路外，媒體、創意、策略也很重要。現在可用的媒體不只有傳統的電視電台、報章雜誌、戶外看板等，還有線上的官網、E-Mail、搜尋引擎、社群平台等。要注意的是，創意可以短期成功，卻不會永遠成功。因為當組織擴大經營時，管理沒有到位，就會陷入瓶頸與困境，這時能不能脫困，就取決於策略。
那麼如何運用整合行銷，讓經營績效倍增？
第一步是落實資料庫行銷（Database Marketing）。如何落實？可分成3個階段：第1階段是收集大量完整的大數據（Big Data）；第2階段是將龐雜的大數據整建成分門別類的資料庫（Database）；第3階段是從資料庫撈出相關資料進行資料探勘（Data Mining）。資料探勘出來的結果，就可以作為第二步精準規劃商品的參考依據。
因為最新的經營管理趨勢告訴我們，精準變成主流，精準的規劃會讓我們在市場上更容易勝出，因此我們要善用資料探勘出來的結果，進行精準的經營決策與精準的商品規劃。
因為商品規劃在引導我們如何做出正確的商品決定；當商品規劃對了，商品本身就會講話，吸引需求者自投羅網；當商品規劃不對，我們就要花很多心思與力氣做廣告、介紹與推廣；因此我們要善用資料探勘出來的結果，進行精準的商品規劃。
而如何評估我們的商品規劃精不精準？當我們推出的商品那麼多，卻沒有每一支都命中，就意味著我們離「精準」還有一段距離，需要好好努力。
當商品規劃對了，商品本身就會講話，但是面臨市場的激烈競爭，沒有做出差異化，就容易被比價、殺價，淪於價格戰，因此第三步是要創造品牌優勢。
換言之，差異化可以表現在商品價值、品牌價值、服務價值上。同樣功能的汽車，有的業者只賣60萬元，有的業者卻可以賣到600萬元也有人埋單，就是贏在品牌價值。因此，當我們在行銷上決定市場定位時，要把我們的品牌優勢創造出來。
最後一步就是有效通路布局。目前全世界的行銷都在進行通路革命。通路革命的定義有二：一是通路在縮短，減少中間商存在的必要，如此才能獲利更多。二是通路在多元化，要同時做很多通路，無論虛實，都要充分運用與整合，如此才容易被目標客群看到。而我們要做有效通路布局，就要啟動通路革命。
Published：2021Q1
　

聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎整理
美國商業環境風險評估公司（BERI）發布2020年12月「投資環境風險評估報告」指出，全球50個評比國家中，投資環境最優的前10大國家依序是：瑞士，挪威，韓國、台灣，芬蘭、新加坡，奧地利、加拿大，澳洲、丹麥、荷蘭。
若以2025年推估，投資環境最優的前10大國家依序是：瑞士，挪威，韓國、台灣，新加坡，奧地利、加拿大，荷蘭、瑞典，芬蘭、澳洲、丹麥、日本。
若以亞洲觀之，投資環境最優的國家依序是：台灣 (3)、韓國 (3)、新加坡 (5)、日本 (14)、中國 (16)、印尼 (18)、越南 (19)、馬來西亞 (22)、菲律賓 (23)、印度 (24)、泰國 (39)。
其中，營運風險評比排位最高的依序是：台灣 (3)、南韓 (5)、印尼 (9)、菲律賓 (9)、越南 (9)、印度 (15)、新加坡 (19)、馬來西亞 (20)、中國 (22)、日本 ( 31)、泰國 (35)。
政治風險評比排位最高的依序是：新加坡 (3)、日本 (6)、韓國 (6)、中國 (8)、越南 (13)、台灣 (14)、印尼 (23)、印度 (25)、菲律賓 (29)、馬來西亞 (38)、泰國 (44)。
匯兌風險評比排位最高的依序是：台灣 (1)、韓國 (2)、日本 (10)、新加坡 (11)、馬來西亞 (12)、中國 (17)、印尼 (21)、菲律賓 (28)、印度 (29)、泰國 (38)、越南 (38)。