CEO領導人

聯聖集團　侯淑媛◎撰文

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不論企業的制度完善與否，管理者一定會遇到各式各樣需要緊急應變或是優化的工作項目。如何讓身為管理者的自己在面對異常狀況時，仍有一定的手感判斷出合適的解決方案，這就有賴於平日的管理鍛鍊及歷練！
不過前述提的管理歷練，指的不是完全對應的異常解決工作經驗值，而是在平日的管理歷練時，是否有練出屬於自己的管理心法，如此才能在遇到狀況時，下意識快速因應合適的管理運作。
至於要如何鍛鍊或總結歸納自己的管理心法呢？筆者分為3個層面來談，分別是Why（為什麼）、How（如何）、What（什麼）。這3個層面和溝通的心法黃金圈是一樣的3層概念。
這3個層次是有其順序的，在談管理的心法，如果是反過來歸納，容易無法掌握關鍵核心，反而造成管理工作的混亂，很難找出自己的卡關問題點，因為看似都有做，但是成效卻出不來。
層次一：Why 為什麼
這是最關鍵的層次，從Why的層面，可以總結歸納自己的信念。對自己而言，好的管理力效果為何？搭配企業的文化，屬於自己風格的管理特質為何？
以工作的結果論來說，不可少的是品質及時間。主管在評估執行者的工作成效時，可評估執行者的工作品質及準點；而自己的管理工作做得如何，也可以從督導範圍的總體工作品質及準點與否來進行評估。
在Why的層面，不可少的是思考自己部門對企業的價值貢獻為何？是否團隊理解了也展現在工作的自動自發上。整體部門能夠展現積極的對外形象，非常有賴主管常常對團隊說明目標的為什麼，或是換句話說明企業及部門的價值是什麼，讓團隊打從心底了解了，也就自然的呈現在工作行為上了。
層次二：How 如何
這個層次講的是工具或技巧。管理者的性格不同、工作領域不同，適合的管理工具便因人而異。
管理者需要有學無止盡的學習態度，不論是學習新知識、了解新工具等等。
對於學習新工具，只要是適合自己的，以及能持之以恆使用的，都是好工具。但需留意的是，如果要導入的新工具或新系統，不只自己在使用，還要導入到自己的團隊，就要多層面的謹慎評估。
導入新工具的評估點，包含導入新工具帶來的效益，是否大於現在作法的效益？這裡指的效益，不是只指當下的效益而已，也要思考影響未來的層面。
再者，對團隊轉換工具帶來的隱型成本，也需要被思考。因為學習任何一套工具，都有上手的時間。如果團隊花了很多時間學習，但是只能節省部分些許的工作時間，就不是合適的新工具。
最後，則要評估導入這個新工具或新系統，將會花費公司多少費用？並進行交叉思考，評估這個新工具或新系統是否值得投資？這也與前述的節省工作時間及效益思考點是一致的。
層次三：What 成果
這個層次指的是具體的工作成果，包含要完成的數量或日期等等。
管理者向團隊開展專案任務時，強調要做該專案的原因，以及有哪些資源可以使用，最後闡述要完成的事情，便是這裡What成果的內容。
當主管掌握管理核心概念，區分清楚工具和不同層次的心法，就不會因為好奇心，對於層出不窮的新奇事務感興趣，導致一直在追求新的工具技法，卻忽略了精練管理核心，導致無法掌握管理心法，直接影響What層次的管理成果。
總結來說，管理者掌握了Why到How，最後才是What的管理力心法運作，就會發現團隊的工作自主動能提高了。這是因為管理者已經養成習慣，不再是單點的要求團隊執行某某事情而已，而是更懂得用引導的方式，和部屬交流工作任務。如此，總體團隊的工作氛圍及工作績效便能朝向正循環發展。
Published：2022Q4
　

聯聖集團　侯淑媛◎撰文
部門主管除了培養、管理幹部及重點人才外，若是自己的管轄幅度增劇，
就很需要秘書來協助自己，讓自己的時間能重新分配，將較多時間投入到更加重要的事務上。而培養出的秘書則可以幫自己，確保常態事務或專案事務進度符合目標設定。
看似在養成秘書人才，卻是個培養潛在管理人才的機會。為什麼會有這樣的關聯性？要先從秘書的養成談起。
秘書是屬於幕僚性質的工作，秘書依據部門主管的指示或工作安排，協助主管追蹤部門的常態或專案工作進度。筆者提出4項秘書的基本條件，讓主管可以比對身邊的秘書是否掌握基本要件了。
雖說這些是基本條件，但當這些秘書職能基礎穩固後，才不會在向上發展時，因根基不穩而產生意料之外的工作失誤。
1. 懂得察言觀色，知道何時該發言。
2. 謹守本分，不踰矩幫主管做決定。
3. 資料準備想的比主管還完整，依照各時期所需的資料，可以提前為主管備好。
4. 如實轉達同仁的意見給主管，或是將主管交待的事項轉達給同仁，不妄自加上自己的意見。能夠如實轉達資訊，是秘書功能展現的核心關鍵點。
對於秘書人選的挑選條件又有哪些呢？提供3點讓主管參考，具備這3點特質的人，只要當事人有意願擔任秘書，再鍛鍊秘書的基本功，成功成為主管重要左右手的機率就會比較高。
1. 持續學習
2. 具備思考力
3. 願意支援非常態事務
主管在規劃秘書的職涯歷程，首先是至少為期半年合格的秘書基本工作，再來則能讓其歷練專案工作，觀察其專案執行能力。
若歷練二到三個的專案執行皆能展現應有的表現，再來便能讓其負責專案中的一個組的專案任務。看此人除了自身能夠完成專案任務外，是否也能妥善帶領一個專案組別於時間內完成任務。同時也能觀察此人與團隊的互動風格。
如果專案組長的關卡也通過的話，就要恭喜該員上級主管的您，這位秘書有非常大的機率，可以培養成主管幹部。
可是如果當事人還沒做好準備要挑戰主管職，主管可以讓其去做除了常態的秘書工作之外，也能多鍛鍊非常態的事務整合力，尤其是專案工作。待有天時機成熟時，此人想挑戰主管職時，就不用重新鍛鍊其管理職能。
Published：2022Q3
　

聯聖致鼎事業集團　侯淑媛◎撰文
管理者身負承上啟下的重要功能，包含了訊息轉譯，更重要的是承接目標後，展出工作計畫，並且督導團隊達到成果和績效。
「管理」與「領導」都是經理人必須要具備的職能，而這兩項卻是不同的能力，也有不同的性質和目的。彼得．杜拉克提到經理人的責任包含三個面向：第一是成果和績效，因為這是企業存在的目的；第二是必須考慮企業內部共同工作者所形成的組織；最後則是要考慮外在的社會，也就是社會影響和社會責任的層面。而本文將聚焦在「管理」面進行分享。
彼得．杜拉克曾說過：「最出色的領導者，首先必須是卓越成效的管理者！那些只想要領導卻不願管理的，要麼會成為無關緊要的人，要麼會成為非常危險的人。」因此在管理職能養成的過程，先鍛鍊好管理力，再強化領導力，能讓經理人的管理職能更加全面完善。
管理的核心精神是「預防管理」，採用微觀管理方式盯細節，管理成效反而是不佳的。管理者要有「預防管理」的眼界，讓自己避免處於「理所當然」的思維中。需要抱持著簡單化的信念，讓複雜的事務簡單化；已經過時不需要執行的事務就該去蕪存菁；多個單點獨立工作導致時效不佳的事務，需整合重新賦予新的流程。
優化上述的事項後能達到更好的執行成效，執行團隊會因此更有工作成就感或使命感，而不是在工作數年後，陷入不思考的慣性，也就是理所當然的心態，時間久了造成的思想僵化，會逐漸失去職場競爭力。
管理稽核只是一個管理的手法，目的在讓管理者主動查看事務的運作是否順暢，執行團隊也會因為主管會不定時抽查工作，而上緊發條。要如何進行管理稽核呢？可以採用部門撰寫年度計畫使用的框架概念，就是O'PDCA的運作模式。O'PDCA用在管理稽核的管理動作概念如下：
O（Objective；目標）
目標就是部門的營運重點，也是管理者要聚焦的重點，有指標有數字就能加以對照，確保團隊執行的結果是符合績效的。
P（Plan；計畫）
管理者在養成主動稽核習慣的初期，可以透由制定抽查計畫，讓自己的稽核項目不至於偏頗在少數的事務或特定的人選上。
D（Do；執行）
依照稽核項目及日期進行抽查，當天在執行抽查時，可比原先計畫多一些抽查項目，但不要刪除原訂的抽查項目，這是養成主動稽核習慣的重要關鍵。從「想」落實到「做」，待主動稽核一段時間後，便能養成稽核的習慣，並體會到主動稽核的益處。
C（Check；查核）
針對「執行抽查計畫」的結果，進一步檢視及思考，團隊的工作是否符合原訂標準、是否有落差，抑或從更全面性的角度來看，現行的工作流程已不符合需求，需要有新的流程。
也因為這樣探究的思考，後期戴明提出以Study（研究）取代Check（查核），用Study（研究）更能彰顯探討的意涵，而不是只是查看執行的結果而已。
在查核研究「執行抽查計畫的結果」時，會引發管理者思考「好的繼續保持、結果正常但需要優化調整、執行出錯需加強宣導或培訓、執行出錯是原標準流程需修改」等面向。
A（Act／Action／Adjust；行動／調整）
針對Check（查核）／Study（研究）的後續因應行為做出修正調整，包含了稽核抽查計畫的優化、工作流程的優化或整合、對團隊重申作業標準的關鍵點或強化培訓等。
稽核抽查計畫包含稽核的事項、被查看者、預計稽核時間。之所以要先制定抽查計畫，而不是有時間才做，是因為在實務運作時，常常會有臨時的事情吸引了管理者的目光，管理者傾向優先處理相對「急的事務」，而「重要卻不急」的「主動稽核」管理工作就會被忽略。在長期忽略主動稽核工作後，久而久之就會遺忘其重要性。管理者會讓自己陷入每天忙於應對今天、明天或下週即將來臨的事情，而忘記從「預防管理」的角度進行主動稽核的管理動作。
當稽核抽查計畫制定後，再來便要依照已制定的計畫項目及日期進行主動稽核，除非稽核的當日有什麼更重要或更緊急的事務非得要管理者介入處理，不然就是依原訂排程進行管理稽核。當管理者養成主動稽核的習慣後，以後便不需要先制定出抽查計畫才進行稽核。
掌握部門關鍵事務的主動稽核運作，便能產生「預防管理」的效益。預防管理的精神，會在Check（查核）／Study（研究）及Act／Action／Adjust（行動／調整）之間體現，也就是戴明循環（PDCA）的核心精神—品質持續改進模式。
愈是重要的事情，愈要防範於未然。執行出錯被查出並修正，或是已經僵化的運作雖然不至於大錯，但值得導入其他更有效率的方式，這些都是預防管理的實際運作切入點。
管理者透由主動稽核可以養成事務管理的基本功，也能鍛鍊管理決策需要具備的精準度及果斷力。當部門的關鍵營運目標皆在掌握中，團隊工作的品質及時間皆如預期，也就體現了管理者的管理績效。管理者在具備事務管理職能後，再來就要鍛鍊動態多變化的人員領導了！
Published：2022Q2
　

聯聖致鼎事業集團　侯淑媛◎撰文
寫在文章之前，之所以想和管理者分享「典範轉移」的概念，在於「居安思危，有備無患」。面對到外在環境的迅速變化，身為管理者的我們，是否能想到，工作現場是否需要做出什麼調整？一旦忽略巨大的外在環境變化，可能會為企業帶來溫水煮青蛙的不可逆危機。
接著來定義什麼是「典範」？這個概念是由歷史學者孔恩（Thomas S. Kuhn）帶進科學世界，巴克（Joel A. Barker）將典範定義為：「典範是一套明示或未明示的規則或規定，界定了人們思考及行為的疆界，並指出如何在這個領域裡獲得成功。」也就是說，「典範」是指一套明示或未明示的規則，讓人們能夠有所根據以分辨對錯。
事實上，人們生活在各式的典範之中，典範是無所不在的，例如：社會典範、文化典範、商業典範、管理典範等等。
而「典範」是會隨著時間不斷的變化，也就是所謂的典範轉移（Paradigm shift）。「典範轉移」意味著隨著競爭環境的變化，過去的規則已不再適用於現在，原來的認知跟著變了，決勝的因素也會隨之變化。
「典範轉移」以經理人的領導風格舉例說明，在早期的製造業產業中，權威型的領導風格可以帶出精實的成效，但現在是服務業為主的年代，權威型或家長式的領導已經不適合了，取而代之的是非權威型的領導，比如親和型領導或教練型領導，端看團隊的狀態，經理人再取決因材施教調整與各別同仁的互動方式。
「典範轉移」的概念帶給身為管理者的你什麼啟發呢？
這兩年因為Covid-19疫情的影響，企業內部的作業流程面對到衝擊。在不得不遠距工作時，工作交辦的模式、工作成果的驗收或是客戶的服務，管理者是否做了相應的工作型態調整（典範轉移）？
而在疫情緩和重回到實體辦公室工作後，內部的作業流程是回到非遠距工作時的作業模式呢？又或是參考了遠距工作時的模式，調整出新的作業模式呢？如果是後者，那麼就是做了「典範轉移」的調整。
面對疫情的必要作業流程調整，又或是企業持續的流程優化創新，這些都是符合應有的「典範轉移」精神。以作業流程優化來說，不是新增辦法規定，而是應採減法刪除不合時宜或可以整併的流程，再來才新增規定。
若是管理者只關注在「因循」，讓團隊不苟且、不犯錯，務實地把舊有習慣的工作做好，換句來說是「因循不苟且把事情做好」，這對企業來說，會是個災難。因為外在環境永遠在發生變化，一旦管理者讓自己置身事外，漠不關心，不去思考外部環境的變化是否影響部門，那管理者還能說自己是管理者嗎？
總結來說，管理者可以常常思考，我及團隊是否處於「因循不苟且把事情做好」的狀態中？若是的話，這會是個警訊。主管不能用沒時間當藉口，需要立即開始「動」起來，才能調整團隊的氛圍。比如啟動「優化作業流程」的專案，或是「學習型組織」的交流學習，都有機會從中產出一些好的「典範轉移」。
Published：2022Q1
　

聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
企業在思考未來的經營策略，除了從核心價值規劃延伸到新商品和新服務，同時也要重視人才的養成，如此才足以支持企業穩健的發展。
企業的重點人才大致分成兩個群體：一類是管理職，另一類是專業職。企業內部的人才階級要能有所銜接，因為一旦產生人才斷層，要重新補上對應能力的人才，花費的時間會很長，因此人才養成是主管的重要職責之一，愈是高階的管理或專業人才，愈要有接班人或接班團隊。
本文就來談談，關於企業中重要的基層主管養成。
要安排幹部接受基層主管培訓之前，需評估被培訓對象的意願性及合適性，再來才會依據公司的政策、公司核心職技能、管理職能、人力資源、管理會計等概念，安排基層主管的養成培訓。
至於要如何挑選儲備的基層主管幹部呢？以下有5個條件供作參考：
1. 具備承擔管理工作的意願
2. 工作態度及觀念符合企業文化
3. 準時的展現
4. 具備願意分享及指導新人的歷練，例如知識的傳遞分享
5. 具備參與執行公司專案的歷練
經由「職涯發展意向調查」及基層主管培訓前的面談，確認當事人的意願後，便能安排基層主管的養成培訓，並依據培訓終了的結果來評定該員是否通過培訓。
培訓的項目除了知識的學習外，還需重視實務的歷練。在基層主管的培訓中，需要加強「管理抽查」的管理工作實習。藉由「管理抽查」的歷練，更能看出該名被培訓者，是否「敢」發現問題，以及跟進完成問題完善的執行力。
「管理抽查」是事務管理的基本功，因此在儲備培訓時，公司能將「管理抽查」規劃到實作中，能讓被培訓者感受到管理是怎麼一回事，同時也能親自體驗到公司所設定的「管理者」門檻。
總結挑選基層主管的人選，除了上述5點的參考條件外，再來則是必須參加管理培訓並通過考試，若公司擁有完整的管理者養成計畫，就能多元的觀察幹部的總體表現，綜合評估該員是否合適升遷為主管，減少升遷後的彼得效應。
Published：2021Q4
　

聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
企業中有各式各樣的會議，部門主管也少不了定期召開部門會議。而會議要開得有效果，心法便是大家耳熟能詳的「會而議、議而決、決而行、行而果」。
會議主席可以省思上述的十二字訣，是否都有達到效果？
1. 會而議
開會前需要有議題，並提前將各議題發言人的資料收齊。主席也需要設定各議題的時間，以利開會當天管控會議進度。
2. 議而決
被討論的議題需要有決議。若是參與會議的主管權限不足，可將該議題的決議延後提供；或是讓相關人員重新整理資料，下次會議討論後才能有決議。
要注意的是，不能一直重複花時間談論，卻沒有進展，這會浪費參與會議者的時間。
3. 決而行
各議題有了決議，多數會有待辦事項，需要列出「事項、負責人、預計完成日」。有了這些細項，後續就能追蹤執行進度。
在每次會議前一天，先向各待辦負責人了解待辦的執行進度。有時候待辦負責人忘記了，但因為被追蹤進度，就會加緊完成忘記的待辦，也許在會議前就完成該項待辦了。
在會議前一天追蹤，能夠避免因為待辦者工作忙，忘記而拖延太久未執行，這便是有「追蹤」的好處。
4. 行而果
執行的成果如何，是主管要看進去的。因為有時不是常態的事情，執行的同事沒有做過類似的事，是需要藉由被多檢視完成的結果，若是未達到預期，才能再補強。
會議要開得好，除了以上的十二字訣外，另外便是關鍵角色的工作了。除了主席確保以上十二字訣的運行外，會議記錄者也是靈魂人物。
會議記錄者將各議題的討論重點及決議整理出來，若是發現沒有提到誰負責以及什麼時候要完成，記錄者可以在會議中提出，如此便讓該會議記錄很清楚。
此外，記錄快的記錄者，也能在會議要結束之前，複述待辦事項。若是記錄有不清楚的地方，也可以即時修正。
因此，要讓開會有效率，事前的準備及事後的追蹤跟進，都是很重要的。透由會議的方式，相關人員知曉事情，在互相搭配的工作，會更為順暢。
Published：2021Q2