CEO領導人

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聯聖集團　出版部◎整理／圖源：吐司利亞◎提供

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聯聖致鼎管顧集團　吳青娥◎撰文
阿瘦歷經了1952年至2001年的扎根期、2002年至2009年的擴張期、2010年至2015年的成長期，2016年開始進入轉型期。
阿瘦的轉變與轉型，其實每個階段都有，包括2010年跨足網購電商平台，2013年導入二代門市，2016年與2017年成立子公司，2018年之後定調在發展O&O全時空新零售服務。
阿瘦能落實轉變與轉型，主要是因為陳宗賢教授時常提醒：「如果公司一天到晚在製造鐘擺效應，很快就會沒有明天。」阿瘦董事長羅榮岳聽進去了，因此沒有堅持守在皮鞋的本業，而是遵循陳宗賢教授的同心圓模式，不斷往周邊延伸，不斷往異業擴大，不斷往複合店發展，力求阿瘦成為促進顧客足下與生活美好的代名詞。
阿瘦總經理郭欣怡莞爾道：「不要覺得陳教授的同心圓模式做一次就夠了，我們落實同心圓模式20多年來，每次的套路都不一樣，它會隨著客戶的需求作調整，因此賣鞋也能賣年菜。」
而轉變與轉型是要把過去的包袱丟掉，以創新的方式迎戰未來，對邁向古稀之年的阿瘦來說，就十分不容易。最不容易的就是為了發展O&O全時空新零售服務的數位化。
阿瘦如何數位化？就是先把資訊部升級成資訊處，再升級成數據中心。有數據中心作驅動，數位門市就成形。數位門市的數位化管理，靠的是即時影像管理、專案進度管理線上看板系統、即時互動BI分析報表。
即時影像管理的最大作用不在監視，而在確保門市人員與財產的安全。諸如地震發生時，從即時影像管理就能做好人員的調度、商品的準備、時間的預估，不會讓人員陷入慌亂。
專案進度管理線上看板系統的最大作用在解決專案事項漏辦時或延宕時部門間的推責與內耗問題。
即時互動BI分析報表的最大作用是計畫客次、設計客單，亦即業績不好，不能拿「沒客人來」當藉口，先前就要為來客建立資料檔（基本資料＋交易資料），再從BI分析找出對策（例如集點卡），挽回客人的流失。再者，就是從BI分析掌握消費者旅程，運用麥當勞理論的套餐組合與加購品來設計客單。
另外，就是從BI分析降低門市庫存。過去阿瘦習慣把門市50%的空間用來放庫存，現在為了打造促進足下美好的體驗館，已把庫存空間縮小至30%，並且只放周轉率高的庫存。如此一來，一天一送或一天兩送的即速物流系統就搭配進來。
除數位門市外，阿瘦也啟動智能生產與數位行銷。啟動智能生產是為了與工業4.0接軌，讓下單的客人放心。啟動數位行銷，推廣方式除傳統的E-Mail、EDM、簡訊外，還有APP推播與Facebook廣告投放。
整個數位化系統建構完成後，阿瘦就展開動態足測計畫，以體驗式服務來推升阿瘦的品牌價值。換言之，阿瘦賣鞋不再是看客人穿幾號鞋來試鞋，而是先檢測分析客人的步態正不正，這樣的步態可能促發什麼風險，再推薦最適合客人步態的鞋款與鞋墊給他。未來阿瘦也將依此結合研究機構與醫療院所，打造從足部健康出發的社區健康關懷站。
郭欣怡總結道：「正如陳教授與董事長的提醒，企業經營不能孤芳自賞，必須迎合客人的期待，做超乎客人期待的事情，如此一來就需要轉變、轉型與創新。創新需要勇氣，也會遇到障礙，最大的障礙就是公司出現『這樣不行』的聲音。如果我們覺得做這件事情是對的，對的事情就要堅持。我們就是這樣一路走來，把阿瘦做大。」
Published：2020Q1
　

 

 
聯聖致鼎管顧集團　吳青娥◎撰文

聯聖致鼎管顧集團　吳青娥◎撰文
企業經營，一切運作都要靠人來推動，如何選用到對的人來推動，使之為企業創造最大綜效？其實，不管是製造業，還是買賣、零售流通、服務業，可以愈做愈大的企業，選用模式都是大同小異。
選人的模式
首先，人要從哪裡來？報紙刊登求才廣告已經落伍，人力銀行已經不是王道，愈來愈多企業都是透過校園招募，到各大院校舉行的校園徵才博覽會找人。但是當大家普遍都從校園徵才博覽會找人，就意味著光靠這個管道找人已經供不應求。
若當事人負責的工作是需要較高的獨立思考性，那麼在選擇人選的時候就不能選擇太被動的人或者總是等待別人幫他做決定的人，因為他的工作需要他常去思考，以及表達他的想法，進行觀點的論述。
再者，優秀的應屆畢業生都會被知名度夠大、開的薪資待遇夠優的企業吸收，知名度不夠大、開的薪資待遇不夠優的企業只能撿別人剩下的。
要想再找到更多優秀的人，就是追本溯源，往上游找，透過產學合作，把優秀的在校生先行搶到手。研發方面的人才，國防役則是一個重要管道。
★　產學合作主要模式
☆　與高職、科大進行建教合作，建教生邊上課邊實習。
☆　資助學校某個研究方案，校方推薦數名參與這個研究方案的學生給企業使用。
以要用的人最多、也最缺人的製造業來說，員工數逾100萬人的電子產品代工大廠鴻海是這麼做，員工數逾4萬人的晶圓代工大廠台積電是這麼做，員工數逾5000人的工具機大廠上銀也是這麼做。
與上銀進行產學合作的大專院校實習生，高一月薪是2.6萬元起跳，大一月薪是3萬元起跳。上銀很多副理級主管也是替代役留下來，月薪都是5.5萬元起跳。可見，先行搶人，敢給高薪，讓上銀擁有很多人才。
當然，即便敢給高薪，也有很多年輕世代不領情，寧可找薪資較低的服務業，為了因應勞動力結構的轉變，緩解缺工荒的惡化，愈來愈多企業是走向自動化生產。鴻海更是擴大使用機器人，因為機器人不會喊累，不會罷工，出錯率又低，因此計畫在未來3年內集團七成人力都由機器人取代，讓生產效率大幅提升。
製造業是如此頻繁運用產學合作，服務業、零售流通業也開始不落人後。
台灣最大餐飲集團王品是這麼做，華人旅遊第一品牌雄獅也是這麼做。台灣最大連鎖通路統一超商（事業體包括7-ELEVEN、星巴克、黑貓宅急便）是這麼做，台灣最大美髮連鎖曼都也是這麼做。
當然，找到人了，也不代表這個人可以立即為我所用。畢竟產學脫節、學用落差的現象很普遍。
也因為產學脫節、學用落差的現象很普遍，再加上大學生俯拾即是，因此過去選人選學歷、選名校的準則不再是王道。《CHEERS》雜誌公布的2000大企業最愛大學生調查即顯示，前30大中有近三成是科技大學。
那麼在學歷、名校不再是王道的情況下，企業要用什麼樣的人？能力掛帥的人嗎？不見得。
愈來愈多企業要的是工作態度好的人，工作態度勝於專業能力。畢竟能力愈強的人，雖然能成就的事情愈多，但是若是工作態度不對，能破壞的事情也愈大（例如攜機密跳槽）。反觀能力普普卻態度認真負責的人，雖然能成就的事情不大，但是累積起來，也是一個很大績效。
以製造業來說，鴻海董事長郭台銘要的是執行力強的人。他的選人準則依序是：個性→責任心，上進心，企圖心→工作意願→努力程度→工作歷練→專業知識→教育學歷。
上銀董事長卓永財要的是願意在第一線歷練的人。成衣大廠聚陽董事長周理平要的是態度對（正面思考、主動積極）的人。態度對了，能力就好辦。給他訓練，能力就會出來。
以高質感家具工藝聞名日本的秋山木工，其創辦人秋山利輝要的是人品一流的人，人品勝於技術。他要的人品主要體現在職前教育，亦即參加學徒見習課程的人都要遵守10條規則，課程為期1年，合格者才能成為正式學徒。
以服務業來說，王品要的是不怕吃苦的人，能夠兼具「面笑、嘴甜、腰軟、手腳快、目色利」（台語發音）五大人格特質的人更好。儲備幹部則要通過人力池（對象是有工作經驗者）或王品新秀培訓計畫（對象是大學畢業生）的考驗。因應國際化的步伐，也開始重視語言能力。
日本最大服飾品牌UNIQLO（優衣庫）要的是有決心（能做好、能做成）的人，決心勝於學歷、年齡、能力。只有儲備幹部有學歷要求，一般店員並沒有。再者，儲備幹部還要比一般店員更有學習熱忱，能夠獨立思考、判斷。
以零售流通業來說，台灣最大連鎖通路統一超商要的是能被工作激勵、值得信賴的人，值得信賴勝於才能。
為此，統一超商設了4個關卡，唯有依序通過性向測驗、專業適職測驗、工作動力測驗，才能進到第四關的面試。面試除了看禮貌，也看應變能力與顧客導向的思維邏輯。
儲備幹部還要有語言能力，用於國際化；積極主動的態度，用於面對挑戰、思考未來；驅動結果的能力，用於高效達成目標；計畫與組織能力，用於帶領團隊達成既定目標；最終是建立成功團隊。
用人的模式
人找來了，該怎麼用？很多企業都習慣因「人」設事，在面試時，發現這個人能力很好，就不管其他，先把人訂下來再說，結果人來了，沒有合適的職位，就胡亂安插一個職位，導致這個人的能力得不到發揮，從能人變成冗員。
如果公司又沒優化他，或者淘汰他，劣幣驅逐良幣的情況就會愈來愈嚴重。而良幣都被劣幣驅逐了，企業就很難做大。
但凡可以愈做愈大的企業，都是因「事」尋人，把對的人放在對的位置上。製造業鴻海的用人準則就是「用對位置、用對性格、用對產業」。
服務業王品的用人準則也是各安其所。因為企業組織各有各的專長和功能。若把位置錯放了，把才能用錯了，其結果就會事倍功半，甚至一塌糊塗。
零售流通業統一超商的用人準則，在徐重仁主導期間，則是承繼創辦人高清愿的用人哲學「選才適任」，為了達成公司成長目標，對於主管級人員，一定選對人、用對人，不行，就換人。如果被換掉的人調到新單位表現仍然不盡理想，就調作二軍，等到時機成熟，再給上一軍的機會。
換言之，主管級人員怎麼用對人？徐重仁是根據工作精神與工作態度，用馬上能夠做出成果的人。用對人之後就是授權。因為能被授權的人都是值得信賴的人，而把事情交給自己信賴、放心的人去做，自己就能較無後顧之憂。
授權之後就是要子公司總經理提交週報，報告進度。他則透過週報來盯數字。數字正常、運作順遂的子公司就回覆「THANKS」，不吹毛求疵。數字異常、運作有問題的子公司則做重點管理，談對策方向要怎麼做。
零售流通業UNIQLO的用人準則也是「讓最適合這個職位的人做最適合他做的事」，因此不適任者，公司就會透過輪調，讓他改換另一種方式重新出發。
當然，輪調的重點不在消極面，更在積極面。因為創辦人柳井正要的不是「來幹活」的人，而是具備經營者潛力的人，因此UNIQLO會把儲備幹部定期輪調到各部門、各分店歷練，藉此快速養成經營者人才來為公司作出貢獻。當然，不適任者，公司亦是透過輪調，讓他迅速重返原來的工作崗位。
育人的模式
人找來了，把對的人放在對的位置上之後，為了讓他們能夠創造更好績效，就要透過教育訓練，提升他們的能力與工作效率。
有趣的是，很多企業的節流都習慣先砍教育訓練經費，有的企業甚至沒有編列教育訓練預算，員工想要進修、更上層樓，還要簽定賣身契，或者部分KPI必須達標才有資格，顯得十分小肚雞腸。
其實，但凡可以愈做愈大的企業，都是捨得花錢做人力投資的。即便是被外界喻為血汗工廠的鴻海，也捨得投入大量時間與金錢成立幹部培訓班，諸如新幹班、陸菁班、世幹班，來培育新人及未來的領導團隊「靠腦力賺錢，而非靠勞力賺錢」的能力。
郭台銘對他們的期許是初階幹部要有責任心，中階幹部要有上進心，高階主管要有企圖心。自1996年成立以來，幹部培訓班已成為鴻海主管級將才的育成中心，鴻海的第一線基層幹部大都出自於此。
同樣被外界喻為血汗工廠的UNIQLO，為了擁有更多獨當一面的店長，也是設立一個稱為「UNIQLO大學」的部門，專責新人職前教育、現有員工在職訓練、儲備幹部訓練、店員升級到店長認證、新手店長教育。
既有血汗工廠之稱、也有幸福企業之稱的王品，可以以服務取勝，也是因為捨得花錢貫徹員工教育訓練。除了針對基層幹部，會進行接待、行政、人事、訓練、採購、維修六大組訓練外，為了提高主管幹部的抗壓性，使之能夠勝任更高階主管，還會要他們參加魔鬼訓練營。
這個魔鬼訓練營，一年要斥資600萬元，要求的是嚴肅、服從、紀律與親切的服務態度。它是先摧毀受訓者的自信與習慣，再為他重建王品該有的企業文化。
放棄訓練，就意味著失去當主管的資格。王品的主管幹部可以這麼有紀律又耐操，就是這麼訓練出來的。
有血汗工廠之稱的企業都這麼重視教育訓練，就遑論有幸福企業之稱的企業了。它們都不約而同地將人力訓練與發展視為值得投資、有價值的企業資產，不再抱持傳統的成本費用觀念。並且，訓練範圍不再侷限於技能、職能等硬實力訓練，還擴及態度、價值觀、思維邏輯等軟實力訓練。
台積電在國際化過程中，教育訓練重心就從製程技術、機台操作等硬實力訓練轉移到創新、學習、教導等軟實力訓練。聚陽除了成立聚陽學院進行專業訓練、透過學長姊帶學弟妹的師徒制進行實務訓練外，董事長周理平也會每週安排2小時，輪流為年輕員工傳授公司的經營理念。
以統一超商的培育計畫來總結就是：我們一向自己培訓幹部，很少有空降部隊，畢竟我們要長期與他共事。我們願意花更多金錢與時間來培訓同仁，為的就是日後他們能夠發揮綜效，以多元能力開出更大的事業格局。
Published：2015Q4

 
聯聖致鼎管顧集團　吳青娥◎撰文
以生產洗腎管起家的邦特（BIOTEQ）是國內從事血液透析耗材、血管內治療耗材及其他各種醫療耗材的專業研發與製造商，自1991 年11月創立以來，至今已有20餘年歷史。走了20餘年，尚不見企業老化現象，這就得歸功於總經理李明忠的不斷學以致用。
從投資創業中明白創新
出身自台塑企業集團的李明忠，憑藉著10多年在台塑奠下像是製程改善、Cost Down等紮實的經驗，除了與人合資創立射出及模具廠（邦特的前身）之外，後來也曾獨資創辦手提包廠、錄音帶及錄影帶製造廠，同時，更有著台灣人不怕苦、不怕難的精神，一個人提著一卡皮箱在全球各地趴趴走。
手提包、Connector／電子關鍵零組件連接器與錄音帶、錄影帶的生意，在當時更為李明忠帶來可觀的營收，也為未來的企業經營之路舖下深厚的基礎。
在企業經營的過程中，李明忠也從手提包的生意與錄音帶、錄影帶的興衰發現，想要提升毛利，勞力密集型產業必須創新才行。
因為當一個產業技術發展成熟之後，毛利迅速往下掉是司空見慣的事，唯有創新，才能展望企業的下一步。因此，創新觀念的種子一直深植於李明忠心中。李明忠更以這樣的理念於1996年來接掌邦特。
花四年時間浴火重生
不過，李明忠與邦特的緣分，並不是自始至終焦不離孟，孟不離焦。在邦特創立之後的初期，李明忠曾因理念與股東不合而與邦特離異，直到邦特經營慘淡，瀕臨倒閉，在股東的請托下，李明忠才又重返邦特，全面接掌邦特經營權。
16年前李明忠入主邦特之後，花了2年的時間整頓，更在整頓完畢之後迅速以2年的時間獲准上櫃。並且，為了做好堅持的品質管理，李明忠還在短期中積極取得GMP、ISO9001、ISO13485、CE0434、FDA510(K)等證照與認證。
此外，李明忠也沒有忘記創新的重要性。他對創新的重視，主要表現在研發設計上。2003年榮獲國家磐石獎，2004年榮獲台北生技獎的技術商品化銅牌獎，以及2004年榮獲台北國際醫療器材、藥品暨生技展覽會的新產品創意獎，都是對邦特不斷追求創新、精益求精的肯定。
捨得花錢做教育訓練
除了研發設計上的創新之外，李明忠也相當重視教育訓練，隨著公司成長，擴廠增產，員工數跟著增加到300人以上，李明忠對於員工的教育訓練，特別是管理團隊的教育訓練，更是捨得花錢做外訓。並且，公司的中階幹部、尤其是經理級以上主管的外訓，更是採指派制，親力親為。
除了要求經理級以上主管接受公司指派的專業課程訓練之外，李明忠也以身作則，從不斷上課學習中吸取有用的新知，應用在公司實作上，即便年近古稀，也始終如一。直到兩三年前，因為事業過於繁忙，才暫緩了外訓上課的腳步。
但是，教育訓練的腳步果然不能暫緩，一暫緩，公司營收就反映出衰退的走勢。「2011年年初公司營收走下坡，讓我明白了顧問的錢不能省，訓練的錢不能省！即便我退休了，也不能省！」李明忠解釋到，過去只要拚命努力，設備用最好的，就會有好成績，但是現在即便拚命努力，設備用最好的，也不像從前那樣可以輕而易舉地達到企業標的。
究其原因，就是同一件事情做久了必然會有盲點，會倦怠，會陷入經驗迷思，導致工作績效無法進階，此時，就需要有一個專業的顧問能夠站在客觀的立場，點破盲點，同時也需要對的方法、工具、技巧來提升工作績效。
從CEO班上學以致用
然而，就李明忠長年來的上課經驗觀之，似乎找不到一個可以為他指點迷津的顧問與訓練課程。幸而值此想法愈發強烈之際，在一次因緣際會下，聽了聯聖企管陳宗賢教授的講課，豁然開朗，又得知聯聖企管有專為經營者與主管量身訂做的CEO班課程，從此就帶著高階主管幹部們參加CEO班的年度系列專班。
李明忠讚賞有加地說：「到了我這個年紀，顧問講師講的課有沒有內涵，我一聽，馬上就見真章。而且，大多數的顧問講師都只專精在某個領域，對於我問到的其他領域的問題，都答不出個所以然來，只有陳教授是全方位的，除了擅長的策略規劃之外，企業經營的問題應該沒有能夠難得倒他的！」
正因為陳宗賢教授是真正解決企業經營所有問題的專家，因此每次上課，李明忠都會到課認真做筆記，不缺席。並且每次上課，李明忠都有吸取到幾個重點可以應用在公司實作上。
當然，不只有上課認真做筆記而已，上完課的當天晚上，李明忠還會做複習，並且以此重新檢視公司當前的執行情況，然後在隔天開會時，與高階主管幹部們一同分享課後心得，同時引導高階主管幹部們接下來的努力方向。
也因為李明忠是帶著高階主管幹部們一同上課，有共同的語言，因此李明忠的引導，大家很快就能形成共識，往下帶動執行，省去以往總是需要一再溝通的時間成本。
如今，李明忠帶著邦特人接受聯聖企管的課程訓練一年餘，除了CEO班之外，李總經理也讚賞聯聖企管的公開班規劃非常完整，除了主管有高階課程可以接受訓練之外，其它階層的夥伴也有相關課程可以接受更多元性的訓練。而這樣的教育訓練也讓邦特的業績成長了10%以上，利潤成長了30%，訓練效果十分顯著。
李明忠深信，只要確實落實陳宗賢教授一直耳提面命的管理心法，「老闆要看進去，主管要管進去，員工要做進去」，業績就水到渠成！
因此，自今年開始，邦特不僅導入了陳教授倡導的KPI（Key Performance Indicator）與BI（Business Intelligence），也強化了與客戶息息相關的CRM（Customer Relationship Management）系統，同時還遵循陳教授倡導的「國際化」佈局規劃，評估進入東協市場的可能性。相信在「企業沒有不景氣，只有不爭氣」的信念下，邦特一定可以業績年年增長！
Published：2013Q2
Image：BIOTEQ