CEO領導人

 
聯聖致鼎管顧集​團　陳致瑋◎撰文

 

 
聯聖致鼎管顧集團　吳青娥◎撰文
以生產洗腎管起家的邦特（BIOTEQ）是國內從事血液透析耗材、血管內治療耗材及其他各種醫療耗材的專業研發與製造商，自1991 年11月創立以來，至今已有20餘年歷史。走了20餘年，尚不見企業老化現象，這就得歸功於總經理李明忠的不斷學以致用。
從投資創業中明白創新
出身自台塑企業集團的李明忠，憑藉著10多年在台塑奠下像是製程改善、Cost Down等紮實的經驗，除了與人合資創立射出及模具廠（邦特的前身）之外，後來也曾獨資創辦手提包廠、錄音帶及錄影帶製造廠，同時，更有著台灣人不怕苦、不怕難的精神，一個人提著一卡皮箱在全球各地趴趴走。
手提包、Connector／電子關鍵零組件連接器與錄音帶、錄影帶的生意，在當時更為李明忠帶來可觀的營收，也為未來的企業經營之路舖下深厚的基礎。
在企業經營的過程中，李明忠也從手提包的生意與錄音帶、錄影帶的興衰發現，想要提升毛利，勞力密集型產業必須創新才行。
因為當一個產業技術發展成熟之後，毛利迅速往下掉是司空見慣的事，唯有創新，才能展望企業的下一步。因此，創新觀念的種子一直深植於李明忠心中。李明忠更以這樣的理念於1996年來接掌邦特。
花四年時間浴火重生
不過，李明忠與邦特的緣分，並不是自始至終焦不離孟，孟不離焦。在邦特創立之後的初期，李明忠曾因理念與股東不合而與邦特離異，直到邦特經營慘淡，瀕臨倒閉，在股東的請托下，李明忠才又重返邦特，全面接掌邦特經營權。
16年前李明忠入主邦特之後，花了2年的時間整頓，更在整頓完畢之後迅速以2年的時間獲准上櫃。並且，為了做好堅持的品質管理，李明忠還在短期中積極取得GMP、ISO9001、ISO13485、CE0434、FDA510(K)等證照與認證。
此外，李明忠也沒有忘記創新的重要性。他對創新的重視，主要表現在研發設計上。2003年榮獲國家磐石獎，2004年榮獲台北生技獎的技術商品化銅牌獎，以及2004年榮獲台北國際醫療器材、藥品暨生技展覽會的新產品創意獎，都是對邦特不斷追求創新、精益求精的肯定。
捨得花錢做教育訓練
除了研發設計上的創新之外，李明忠也相當重視教育訓練，隨著公司成長，擴廠增產，員工數跟著增加到300人以上，李明忠對於員工的教育訓練，特別是管理團隊的教育訓練，更是捨得花錢做外訓。並且，公司的中階幹部、尤其是經理級以上主管的外訓，更是採指派制，親力親為。
除了要求經理級以上主管接受公司指派的專業課程訓練之外，李明忠也以身作則，從不斷上課學習中吸取有用的新知，應用在公司實作上，即便年近古稀，也始終如一。直到兩三年前，因為事業過於繁忙，才暫緩了外訓上課的腳步。
但是，教育訓練的腳步果然不能暫緩，一暫緩，公司營收就反映出衰退的走勢。「2011年年初公司營收走下坡，讓我明白了顧問的錢不能省，訓練的錢不能省！即便我退休了，也不能省！」李明忠解釋到，過去只要拚命努力，設備用最好的，就會有好成績，但是現在即便拚命努力，設備用最好的，也不像從前那樣可以輕而易舉地達到企業標的。
究其原因，就是同一件事情做久了必然會有盲點，會倦怠，會陷入經驗迷思，導致工作績效無法進階，此時，就需要有一個專業的顧問能夠站在客觀的立場，點破盲點，同時也需要對的方法、工具、技巧來提升工作績效。
從CEO班上學以致用
然而，就李明忠長年來的上課經驗觀之，似乎找不到一個可以為他指點迷津的顧問與訓練課程。幸而值此想法愈發強烈之際，在一次因緣際會下，聽了聯聖企管陳宗賢教授的講課，豁然開朗，又得知聯聖企管有專為經營者與主管量身訂做的CEO班課程，從此就帶著高階主管幹部們參加CEO班的年度系列專班。
李明忠讚賞有加地說：「到了我這個年紀，顧問講師講的課有沒有內涵，我一聽，馬上就見真章。而且，大多數的顧問講師都只專精在某個領域，對於我問到的其他領域的問題，都答不出個所以然來，只有陳教授是全方位的，除了擅長的策略規劃之外，企業經營的問題應該沒有能夠難得倒他的！」
正因為陳宗賢教授是真正解決企業經營所有問題的專家，因此每次上課，李明忠都會到課認真做筆記，不缺席。並且每次上課，李明忠都有吸取到幾個重點可以應用在公司實作上。
當然，不只有上課認真做筆記而已，上完課的當天晚上，李明忠還會做複習，並且以此重新檢視公司當前的執行情況，然後在隔天開會時，與高階主管幹部們一同分享課後心得，同時引導高階主管幹部們接下來的努力方向。
也因為李明忠是帶著高階主管幹部們一同上課，有共同的語言，因此李明忠的引導，大家很快就能形成共識，往下帶動執行，省去以往總是需要一再溝通的時間成本。
如今，李明忠帶著邦特人接受聯聖企管的課程訓練一年餘，除了CEO班之外，李總經理也讚賞聯聖企管的公開班規劃非常完整，除了主管有高階課程可以接受訓練之外，其它階層的夥伴也有相關課程可以接受更多元性的訓練。而這樣的教育訓練也讓邦特的業績成長了10%以上，利潤成長了30%，訓練效果十分顯著。
李明忠深信，只要確實落實陳宗賢教授一直耳提面命的管理心法，「老闆要看進去，主管要管進去，員工要做進去」，業績就水到渠成！
因此，自今年開始，邦特不僅導入了陳教授倡導的KPI（Key Performance Indicator）與BI（Business Intelligence），也強化了與客戶息息相關的CRM（Customer Relationship Management）系統，同時還遵循陳教授倡導的「國際化」佈局規劃，評估進入東協市場的可能性。相信在「企業沒有不景氣，只有不爭氣」的信念下，邦特一定可以業績年年增長！
Published：2013Q2
Image：BIOTEQ

 
聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
管理者的職責之一，便是讓團隊行走在準則的標準之上，也因此準則是有被書面化記錄的需要，才不會因為不同管理者而失去該有的標準。
尤其在後勤單位，最注重的是流程的流暢度及正確性，而為了有效管理繁瑣的步驟，善用Checklist可有效提升管理的效能。
各司其職並有責任心，是每位主管希望從屬人員能夠有的認知​，並如實去做到。但不同人員來做同一件事，一定會有不同做法。對公司而言，完成這件事情的中間過程，有些項目是一定需要執行的，這時候透過Checklist就是在規範這類的事務，有了Checklist就有所依據。
而主管在訂出Checklist中的項目，有時不單單只有執行者的工作事項而已，也包含了執行者需交由他人稽核或是呈主管決定核准的項目，把這些重要的內控關卡點放在List中，讓事件在執行的過程中有階段性的被檢驗。
除了管理者可依據Checklist要求團隊外，資深工作者也可善用Checklist應用在流程類或是繁瑣事務確認類的工作上，一來可減少重工所造成的作業內耗，二來可省去每次都要費盡心思重新檢視，但又到頭來又還是遺漏重要事項。
依據筆者的經驗，製作Checklist時，可依據管理循環PDCA的概念進行：
1. 首先確認製作此份Checklist的目的為何？究竟是為了事件完成的確認或是流程檢核的進行。待目標確認後，才能依據目標的用途將須被檢核及著重的重點明朗化。
2. 設定checklist時，設定項目是最關鍵的一環，可採用兩種方式進行思考規劃：
(1) 經驗法則：依循「人事時地物」的方向思考，並加上對流程的熟悉度進行思考，若有稽核點，也須特別提出。
(2) 思考法：依循「Why、What、When、Where、Who、How、How Much」的方向思考，此方法適用在新事物面向制定。
將大項目訂出後，再開始細分小步驟，便可完成Checklist的製作，制定後須與實際操作者確認流程的順序及相關資料後，再開始實行運作Checklist。
3. 開始使用Checklist後，須隨時保持彈性修正，讓此張表單不論是在管理或是提升效率上，都有很大的助益。
若能夠將隱性的管理Know How或是資深工作者將流程以Checklist的方式記錄之，一來若需進行職務交接便會很清楚，二來可為公司將隱性的Know How顯性化，此份表單會是公司KM很重要的來源之一。
把Checklist訂出來後，不代表團隊接下所有的作業就會乖乖依照List中的項目執行了，而是還需要靠主管的管理要求，讓團隊養成慣性按照Checklist落實執行，如此Checklist才能發揮出它的功效。
Published：2013Q2

  
聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
企業要發展，除了要有明確的策略方針外，更需要有健全的機制。長期以來，著重於組織發展的研究工作，也歸納出企業營運上，組織必需要的健全制度「人資發展九大循環」。有了這九項機制的配套運作，公司的人力資源和發展就有了明確的制度，就是從人治進入到法治化的分水嶺。
輔導企業，我一直都是雙軌並重，一方面透過「計畫經營」抓出公司的發展方針，另一方面則是強化「人資發展九大循環」強化企業體質。
人資發展九大循環  
 
組織的運作一定是依循「事本位」的概念，先有必須完成的工作與任務，再來考慮誰來做最為恰當，這就是「因事尋人」的概念。策略方針是「事本位」，執行策略就需要藉由「人適任」來落實與達標。人對，事就對！
因此，落實「事本位」的工作盤點和工作分析，就是企業運作的基本功，也是大家俗稱的SOP。雖然編製的過程繁複，但必須確實。這是訂定公司組織權責分工的基本動作，不然工作事務的劃分，就會一直停留在「人分配」的狀態，而少了企業營運的「法理依據」。
我們將工作盤點、工作分析、人力配置，透過CMP表來完成這三個需要，同時連動公司的SOP或者是ISO文件編號。如此，每個人對於自己該做什麼，負責哪些事情都清清楚楚。
光憑這點，企業就可以落實「問責制」和「工作績效考評」這兩個制度。
此外，「人力計畫」也可以藉由CMP表去規劃和儲備。
至於公司的人力資源如何儲備，就可以套入「升遷機制」施行細則，簡稱CTDS來落實公司的人力儲訓工作，安排內訓、外訓、技能檢定、事務歷練等培育計畫，一步步儲訓公司需要的營運幹部。
記得！核心幹部並不是招募來的，而是訓練出來的。
如果這一點沒想通，公司會一直乞靈於獵人頭、挖角的方案，但卻無法根治公司的人才斷層問題。人才斷層會直接引發公司永續經營和擴大佈局時的風險，成為公司擴大後因為人力銜接不良而又縮小營運規模的窘境。
大公司之所以大，是因為從小就重視組織發展
充分理解上述的概念後，我們就知道企業能夠擴大，是因為SOP落實健全，每個人都知道自己的職責和本分，使分工明確，人力銜接也不發生斷層。計畫性的儲備人才，就需要靠公司建立完整的CTDS制度。
再來還需要KPI的考核來評量人才的實質表現，因此我輔導企業的過程中，相當重視KPI制度的推動與落實。這是管理上從人治管理邁向法治管理的關鍵點。因
為人治靠印象打分數，無法克服情緒、偏見等人性問題。法治則是靠數據、靠實證資料，一切有憑有據，大家就會恪守本分，對自己和工作成果負責。如此一來，管
理何須再靠人管？
經理人的職責就能夠發揮於「指導人」而非「管理人」了。
如果公司運作，經常要為了爭執、權責、溝通、感覺耗去經營者、經理人很多的時間，這家公司肯定有組織管理制度不足的問題。就發展來說，這是內耗，公司越大，需要溝通和爭執的點就越多，最後中高階主管縱使天天開會也解決不了問題。
因此，能否確實落實KPI制度，就是企業檢驗自身是否具備法治能力的里程碑。
有了事實依據的KPI考核辦法，每個人的工作評價就能準確、快速的完成。再來就套入「薪獎制度」、「輪調機制」、「升遷資格審查」這三大政策，人員的發展就能夠依循著軌道綿延不絕。
員工重視的不外乎「薪資」和「舞台」這兩件事情。
薪資，反應的是自己的職能價值和貢獻價值，而職能和貢獻都有CTDS與KPI兩套辦法評量，再來的薪資問題，其實也是藉由公告的薪資辦法核定。換句話說，薪資是自己決定的，並非由誰來幫你決定的。
這整套辦法，我從2006年發展套用以來，只要是所輔導企業主能夠認同接受這個觀念，並且確實照著這套辦法做進去，組織發展與擴大沒有不好的。
反之，只要還相信自己的經驗法則，相信自己的主觀判斷，希望掌握與指揮所有的調度，以人治領導法治運作的文化，總是讓自己疲於奔命，士氣低落。
希望藉由本文的分享，讓大家更明白企業的發展和運作更上一層樓，也對營運管理的實務更有信心。
 
Published：2013Q2

 
聯聖致鼎管顧集團　吳青娥◎撰文

  
聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
常接觸許多初入職場工作者，在應徵的過程中，一開始總是充滿了對於工作的夢想與期待。面對應徵的工作內容，也因為沒有太多的工作經驗值，所以不一定經過審慎的評估與思考，一旦被通知錄取，自然也就開始上班。
但卻因為沒有想清楚真正想要從事的工作內容，所以，往往在幾週到2、3個月的期間，就會發現，從第一天上班的充滿熱誠，跟著工作內容的增加，工作內容的新鮮感與同仁對自己的容忍度逐漸遞減，就慢慢出現這個工作是否要持續的念頭，再加上工作可能開始有了挫折，或是沒有自己本來期待的成就感，每天起床上班變成一件很痛苦的事，過了沒有多久，很自然的就會跟主管提出辭呈，決定離開，然後再找下一份自認為感覺對的工作。
所以，很多行銷主管就發現，許多人選擇了行銷的工作，但是開始工作之後，才發現原來行銷不像當初的認知，不是簡單寫文案，做企劃就好。因為在行銷規劃之前，得要了解市場、商品、認識產業，而這些的專業性開始加諸於身上時，才顯現出在實務上的不足。
因此，當主管要求從基礎開始，做市調、跑客戶，了解市場的需求，卻發現，這些工作上的要求往往與當初的預期有很大的不同。所以主管的要求就成了一種壓力，可能也成了離職的理由與動力。如此一來，總是只要面臨一樣的狀況，往往就會選擇用離開逃避，而不是面對問題，解決問題。
因此，對於初入職場的工作者，不妨參考下列幾項建議：
正向態度一：認識自己的特質，找出擅長之處
剛開始工作，先從有興趣或是擅長的工作開始做起。可將工作的類型分為行政類、業務客服類、技術類等，先觀察那一類是自己較擅長的工作類型，不妨就先從這些類型開始著手，找到自己可以發揮的下手處，然後從這些經驗值再做多元性發展的延伸。但也不要一開始就對自己設限，以免有些機會因此而錯過。
正向態度二：用時間累積經驗值
工作難免會遇挫或瓶頸，但不要一遇到問題，就覺得離開現行工作是最好的解決方式，因為同樣的問題若沒有面對，並學著從中找到解決的方法，很可能就養成一遇到困境就逃開，這樣一來即使主管想要教，但自己沒有意願學習，也就失去學習與培訓的機會。
此外，建議每份工作至少要待滿一年以上。因為經驗得要累積，公司若要給予重任，一定不會一開始就交給新人，也會觀察人員的留任穩定度與抗壓力，因此若是常常遇到困難就離開，也就很難進入公司核心的重要角色。
正向態度三：從工作中發現與趣
記得不是只從自己的興趣找工作，因為一份工作，很難事事都是自己所喜愛的，因此應該要從工作中找到興趣。若要從工作中找興趣，記得同步要找到自己在工作的定位與核心價值。並且，最重要的是投入與用心度，唯有如此，才可得到工作的成就感，自然也可從中引發更多的工作興趣。
正向態度四：學會感謝與主動關心
雖然剛進入一個新的環境，也許對於工作上的熟悉度不夠，所有的工作都還在進入狀況中，乃至於需要資深同仁許多的協助。但，若能在這段期間對於協助的同仁心存感恩，不管同仁的協助或帶訓是出自於被交辦的任務或是自發性，但可能因為個人願意虛心學習並感謝同仁付出的態度，而得到指導的人願意給予更多的告知，相對於工作來說，也因此可以得到更多元的資訊，幫助自己更快入行。
此外，善用過去曾有的經驗值或擅長之處詢問是否同儕需要相關的協助，或是與人互動過程中更主動的噓寒問暖，而這些方式的運用，都有機會拉近與同事的距離並且讓自己可以更迅速融入新團隊。
正向態度五：學會看主管的優點
往往在職場上一定會面對到不同的主管，處事與互動方式也不盡然都能接受，但之所以能夠成為主管，一定有其專業與管理的能力。因此，不妨從共事的過程中，調整看待事物的角度，觀察主管的優點，學習應用在工作的層面，用此來提升自己的職能。
當然，因應企業與產業環境不斷的變化，職場所需的各種職能也不斷地在調整與進化，但不管外部的條件需求如何，只要善用自己內部的正向態度，必能決定自己在職場的勝負，成為公司不可被取代的人物。
主管必看小叮嚀
對於新進同仁，有幾點建議提供給主管參考：
一．認識公司制度與工作內容
先讓新人熟悉制度、辦法等內容，增加對於公司內部流程的了解，才可更快進入執行的狀態。另外要提供工作說明書或是CMP工作盤點表，讓同仁對於承接的工作內容有明確的認知，就像CMP表中也提供每項工作的標準工時，讓同仁有據可循。
二．運用SOP及在職訓練
提供標準作業流程的範本，一開始請有經驗的人依標準帶訓一次，並且在執行的過程中檢視執行步驟與成果，減少重工並提升工作效率。
三．檢視適任度
可觀察新人是否能從不熟悉到熟悉，速度漸快，量少到量多，在品質上可進一步的提升等，這都可作為是否適任的初步檢視。若能勝任，績效自然就能逐漸展現，但若成果不彰，則要再從適任性或是意願度做進一步的確認與了解。
四．善用OJT訓練規劃
除了在職OST以外，也可借助OJT的訓練來規劃。常與許多老闆互動，有時讓同仁上過公開班課程三個月，反而比起主管每天在公司耳提面命有效許多。尤其是態度與觀念，往往上過課，同仁有共識，有一致的共同語言，做起事來更是輕鬆許多。有時不需要老闆一味的要求，透過易子而教，績效反而更容易看得到。
Published：2013Q2