CEO領導人

聯聖集團　唐美娟◎撰文／圖源：Pixabay

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
走過SARS的經驗，原以為COVD-19疫情會像2003年那樣迅速結束，然而，在疫情開始的2020年，企業一開始還有基本的敏感度與反應力，以及該要有的營運資金水位的控管與調節，乃至戰略物資如口罩等準備，更沒有失去對於生活可以快速恢復正常的期待，此次的三級警戒卻是前所未及，讓許多企業幾乎沒有思考的機會，談了許久的企業轉型與轉變，也在疫情的影響下有著不得不被改變的兩難。
這次，企業面對的看起來是危機，或許也是轉機。
企業基本的變與不變
如何化危機為轉機？就要從企業的轉變來看，改變的是工作距離，不變的是工作效能；改變的是工作方式，不變的是本來的流程；改變的是工具運用，不變的是互動的人。企業的基本運作不變，但這當中應該可以在變的過程中再加強之處：
1. 信任的基礎：因為無法面對面，所以人和人之間的信任更是重要，對企業而言，應是以工作的效益作為評估重點，而不是以工時作為考量。
2. 工具的運用：要更熟悉許多遠端工具的運用。為了不影響工作效能，過去總是會有時代的工具落差，這一次似乎不管年紀大小，為了能夠跟上工作的步調，都一起學會了，也能共同運用。這似乎是另一種解決資深工作者抗拒應用新工具的方法，也讓企業在這個過程中一起轉變了。
3. 溝通的重點：無法面對面的溝通，更仰賴彼此在表達上的文字運用，或是溝通與協調的能力。要學會更聚焦，也要學會如何留下溝通過程，除了會議之外，良好的溝通，可在大家的執行力及速度感上感受到。
後疫情時代企業要有的思維與管理
面對後疫情時代，企業要的不只有轉變，還有思維與管理，可與下列同步連動調整：
1. 績效評估：過去仰賴的人治管理，在遠距的過程中，更需要看到的是績效的成果展現，因此企業更要學會設定目標，做好計畫管理，這樣才能有更客觀的績效評估，而在展現上，更要落實數據化、具體化、時序化的指標才是。
2. 人力運用：人力的運用更彈性，除了正式的員工雇用之外，委外及外包的彈性更是未來趨勢，而對於有能力的員工，企業更可以思考如何運用事業體的概念來作為人才的留任，而不是從事業的空間來思考。
3. 制度管理：包括出缺勤，還有休假管理及相關的流程，也要同步思考，不是到公司打卡才叫上班，如何運用科技如EIP來進行相關的運作與管理，也是企業可以運用的很重要的一環。
雖然企業的轉型不容易，但這一波時代的潮流，衝擊著所有的企業，似乎只有願意跟著調整，才有進化到下一個階段的希望。
Published：2021Q3
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎主講／編輯室◎整理
聯聖現在27歲了。我在聯聖24、25歲時承接到一個任務，那就是如何讓聯聖做出不一樣的轉型。我思考整理了一下，主要有4個關鍵：
1. 需接受異見
2. 要學會作夢
3. 同心圓發展
4. 必須有團隊
首先，談到管顧公司，人們的第一印象多是西裝，因此管顧公司要的是什麼？要的是專業。聯聖的核心價值就在專業經營管理策略發展。這是聯聖董事長陳宗賢在業界服務40多年來、輔導過3000多家企業、擔任過71家企業專業總經理或執行長，奠基下來的核心價值。
我在思考如何讓聯聖轉型時，就與新招募的夥伴討論：「聯聖除了專業之外，還有什麼？」這是公司品牌轉型時，必須思考的問題。
換言之，公司創業之初，要思考的是品牌定位的問題，但是當公司發展到一個階段後，就要思考品牌轉型的問題。因為品牌沒有轉型，我們與我們的客戶就會被過去的包袱綑綁住而裹足不前。
因此，當我與我的新夥伴在討論「聯聖除了專業之外，還有什麼？」的問題中一時找不到答案時，我就先跳脫出這個問題，問了新夥伴：「你在聯聖，除了這個之外，還看到什麼？」新夥伴回答：「我覺得公司好像沒什麼人情味。」
新夥伴的回答讓我乍聽之下覺得很疑惑，因為我一直覺得公司的服務很親切，怎麼可能沒有人情味。後來我深入思考後發現，他講的也沒有錯，公司很專業，公司的專業形象卻給人冷冷的、沒有溫度的距離感。因此，聯聖的轉型就是要讓專業形象多一份溫度。
這是我從新夥伴身上得到的新思考。可見，很多時候我們聽到別人的想法與意見時，我們可能會覺得這不是我們公司想要的，但是我們既然要尋求公司品牌轉型，就應該換個角度，在不設限的前提下，思考除了本業的核心外，還有什麼是我們能做的。我們可以找不同的團隊來集思廣益，從中找出我們想要的方向。不要一開始就排斥，要勇於接受不一樣的意見。
接受意見後，就要開始思考：「我們可以做什麼？」
這個問句的答案是要我們學會如何作夢。因為光是我們自己的人生，就不可能一輩子都是一個樣子，我們一定會為自己設下一個目標，諸如小時候的夢想是長大後要當總統。
而既然我們對我們的人生會作夢、會設目標，對公司的經營，自然也要會作夢、會設目標。我們要為公司接下來的5年要在市場上變成什麼樣子編織一個美夢。
接著，這個美夢要築夢踏實，就要建立策略地圖。正如我遇到一個企業二代的人生目標是35歲要退休，這個目標並沒有什麼對錯可言，只是要反推回來，現在要做什麼，才能如期在35歲退休。若是做得到，就是築夢踏實，美夢成真。
而對於聯聖，董事長告訴我：「假設聯聖的年營業額是3000萬元，你的責任就是要思考如何在5年後做到1億元。」
我用陳宗賢教授給的標準「每年成長率至少要有20%」去推估，到了第5年，其實只有7500萬元，與1億元之間還有2500萬元的落差。為什麼董事長要設1億元的目標給我？這就是作夢。因為他認為我在5年後可以美夢成真。
然而，如果我還像過去一樣，做同樣的事情，做教育訓練的事業，就很難做到1億元的營業額。
因為很多老闆都認為，教育訓練不是企業經營的必需品。審查預算時，第一個被砍的都是教育訓練的預算。因此，我必須誠實地面對這個事實，我必須誠實地面對我自己，我必須誠實地面對我的明星商品可能會沒落，然後從中思考如何讓聯聖每年營業額都有20%以上的成長，5年後美夢成真。
我的依據是陳宗賢教授倡導的同心圓理論「本業→延伸→擴大」，亦即我不再專注於思考「公司的核心本業還能做什麼」，而是開始思考「我在公司的核心本業之外能不能做與我本業相關的延伸」。例如我現在做的是實體課程的教育訓練，那麼我能不能做線上課程的教育訓練。這就是我可以延伸的方向。
當然，延伸之餘，還要擴大，亦即我還要思考「我在公司的核心本業之外能不能做與我本業無關的擴大」。例如我去併購一個與我產業互補的公司來補強我的不足。這就是我可以擴大的方向。
而無論延伸或擴大，最困難的部分還是「面對自己」。因為我們永遠都會覺得自己的商品是不錯的，在此思維下，我們就很難跨出去。因此，要跨出去，就要每天不斷地問自己問題。諸如我覺得明天會被AI取代而消失的產業是什麼？我覺得明天、明年、5年後，我還會坐在同樣的位子上嗎？
而我要做同心圓的延伸與擴大，就不可能只靠我一個人自己做，我需要有團隊來協助我一起做。那麼團隊從哪裡來？
第一步是要找到「有潛力」的人才。為什麼要強調有潛力？因為大部分的老闆與主管都習慣用可以用的人。然而，現在可以用的人太少了，他們都去創業了，因此只能找有潛力的人來培養成可以用的人。
聯聖在2003年發展出一套SNA性向分析軟體，可以在2~3分鐘內分析出一個人的工作適任度、團隊配合度。我都是用這套軟體來找人。這套軟體的好處在於數據化的分析報告可以讓人快速看完後決定要不要浪費時間面試這個人，亦即當我看完分析報告後，發現這個人不符合我要的條件值，我就不必浪費時間面試他。
而找到有潛力的人才後，第二步就是培養合適的人才，亦即我們要告訴他，公司未來給他的舞台在哪裡，看他有沒有意願參與。他若有意願參與，我們就要培訓他。
值得一提的是，我以前用人都有一套標準，但是現在公司要轉型了，公司為了轉型找來的人可能做不到公司要求的標準，或者他的特質與能力無法滿足我們在本業上要求他該有的職能，因此我們還能沿用過去的標準來用人嗎？
為了轉型，我們還是要用他。我們需要用他的特質與能力來協助我們轉型，但是我們仍要培訓他，讓他能夠融入我們的企業文化，在裡面找到彼此都能走下去的點。正如前文提到的要給他舞台，他才會留下來，不給他舞台，他就會離開，因此我們要思考如何在公司的職涯發展體系上給他舞台。
最後，當人才意願參與培訓，我們在培訓他的過程中，就要把人才變成人財，如此我們才不需要什麼事情都要親力親為。
那麼如何把人才變成人財？這個過程如何轉換？答案不是看他學會了，就放手讓他自己一個人做，而是要帶著做。
正如聯聖的CEO班自2003年開班至今，光是台北班就有近200人。過去都是我一個人在主持。我培養的人不是不能主持，而是要站在近200人的舞台上主持，壓力很大，整個流程與很多細節都不能有遺漏。
過去我會期待我培養的人能做到像我一樣的程度，後來我發現我不能這樣要求，因為要培養一個像我一樣的人是無法速成的，因此我開始改變培養的方式，將單人主持改成雙人主持。雙人主持，壓力就不會那麼大。
一開始我是帶著我的團隊來搭檔主持。他在主持時，若有遺漏的地方，我再補充。而我的團隊就在我這樣帶著做的過程中漸漸可以獨當一面。當他們可以獨當一面後，我就放手讓他們自己去主持了。
換言之，要把人才培養成人財是需要時間的。我們不能一直以自己能做到的程度來要求團隊也要做得像我們一樣，這樣會讓團隊很緊張，會讓團隊因為害怕犯錯被責罵而畏首畏尾。
我們應該給團隊犯錯的時間，並且管控好可以給他犯錯的尺度，讓他可以在犯錯中學習改善成長，讓他發現他也可以做得很好，如此，他得到成就感了，願意繼續站在公司給他的舞台上發揮自己的特質與能力，我們也能放心地把公司的核心本業交給他負責，而有時間來規劃與發展公司的新事業。
Published：2020Q1
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
在許多的輔導中，我們發現，人才是公司發展擴大要走出去很重要的基礎之一。雖然這個道理大家都懂，但是否能真正落實培養人才的機制，往往都在與時間賽跑中或心中有許多考量中錯過。
也因為過去的傳統習慣，大多數主管都以當下企業的人力需求作考量，忽略了公司未來發展人才需求的運作，因此總是追著人才跑，而不是把人才儲備機制準備好。
也有許多主管覺得現在的人才很難找，卻還是等到缺人了，才在市場上找現成的人才。
不妨從現在開始培養。這種由公司培養上來的人才才能與公司有一致的企業文化與語言。只是在培養的過程中，雙方要有意願，企業也要能提供培養的機制。
當然，面對快速變化的市場環境，也不可能再要求所有人都要有能力一條龍作業，必須做好組織的分工。可在職涯發展的設計上，讓有專業能力的人專注發揮專業，也讓有管理能力的人得以發展管理才能。
這樣的設計，除了要有制度的整體規劃外，更要有合適的職涯發展規劃與時間，讓人得以進行能力的鍛鍊累積。
因此，企業的經營與管理，不是誰最重要，而是放對位置，培養對人的職能最重要。不妨再檢視一下身邊的團隊，開始培養，你會發現，專業與管理的人才就在你身邊！
Published：2019Q4
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
因應AI時代，金融業開始啟用理財機器人，理財機器人擁有的大數據，可以讓投資者更精準地投資到標的。除金融業外，飲料店也開始啟用手搖飲料機器人，在台北東區。這些新科技運用幾乎每兩天就在全世界遍地開花。
但從企業經營的角度思考，一般例行事務被機器人取代了，機器人不需要薪資，沒有情緒，也不需要激勵，更不需要督導與休息，那未來企業還需要主管嗎？若需要主管，那主管的核心職能又要學什麼？
其實，當機器人時代來臨，初期擁有相關工具的企業確實可以略勝一籌，就像一開始的電腦Windows系統或智慧型手機的iOS系統一樣，但是久了之後，一樣的系統工具，要如何發揮實際的效能，就得回到企業本身的核心。
拿上述的兩個案例來看，理財機器人要能服務到客戶，需要的是貼近客戶的服務流程及客戶的信任。手搖飲料機器人，雖然取代了人工作業的過程，但是要有客源，商品本身是否符合客戶需求仍是重點，而省下做的時間，增加的是珍珠品質的提升，用手做的質感來做出差異性。
因此，既有的SOP與溝通整合，就成了主管在同仁、機器的配合與客戶端間真正要管控的過程。
Published：2018Q1
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
因為機器人在圍棋大賽贏了人類，讓人開始感受到機器人對人類的影響。近來中國手機付費機制的盛行，讓人不必帶錢出門，也讓小偷的行業自然消失。近來汽車販賣機的興起，讓人不需要業務經手就可以試乘並直接買回家，更讓業務銷售的功能直接被取代。
這個世代，AI機器人愈來愈厲害，但很有可能明天一醒來，我們的工作就被取代，不只是個人，企業其實也該開始思考自己未來的存在。
正如一直位居便利商店龍頭的7-11，過去堅持一定的企業識別，現在卻在不同的城市及鄉村有了不同的風格，因應當地的特色，給了不同的新感受。近來無人店的新嘗試，或許真的還是很新的概念，也還有許多狀況要克服，但因這些的開始，開啟了更多的可能性。
而這些周邊生活的改變，不禁讓人開始檢視自己，或許今天我們的企業還不錯，但若不思考下一步的企業，不進步的今天可能就會成為被淘汰的明天。
因此，不妨讓我們從幾個方向來討論 :
客戶的需求接軌
還是要回到需求始終來自於人性。所有的服務及供給都是為了提供更高的滿意度給客戶，因此我們應該回過頭來再重新了解，目前的客群到底是基於什麼原因願意成為我們的忠誠擁護者，或是其實只是因為沒有更好的選擇，所以暫時成了我們的顧客。
同時，也要重新檢視，這些原因與企業的主要核心價值交集有多少，以此來找到下一步企業與AI科技串連的可能性。
用大數據的立基點作為基礎
所謂大數據，換成白話文，其實也就是完整的數據整理與統整。儘管大數據已有許多系統商開發出可以立即產出結果的分析，但難的並不是分析，而是如何搜集或是找到要分析的指標。
這就像是近來與一家HR系統商在交流，該系統商的系統竟然已經開發到欄位沒有字元的限制，而且許多的調整非常有彈性，乃至於提出一個可以進行離職預測分析的功能，聽起來讓企業覺得很值得導入，因為若是可以在事前就算出人員離職的可能性，相信可以為企業帶來更多的效益。
可是，再深入與系統商互動，卻發現這當中的指標不見得真的可以看出人員離職的可能性。在交流的過程中，該系統商也表示，這確實就是目前的問題，有對的指標可以給系統數據，就可以發揮系統的功能，但不是每個主管或人資對於指標有著絕對的設定能力。
換言之，大數據是可以提供我們更多的分析結果，但回到源頭，還是要檢視企業真正設定的內容及指標是否給予真正客觀的呈現。
策略地圖的思考
大部分的經營，對於年度目標都不陌生，但若是將目標再展成短中長期來看，就要有更具體的架構作為支撐。
常聽到每年做年度計畫時，會有一些企業交流著，不知道要如何做年度計畫。這當中有個可能就是今年做了，也不知道明年要如何做，儘管設了目標，往往達成的步驟也是空白，因此不妨用策略地圖來思考。
先將未來的藍圖擘劃出來，再就未來5年左右的結構，從業績到商品、人力、財力一起設定，再用未來第5年的目標來回推每一年的目標，則每年的年度目標就能相對聚焦，也更能清楚知道人力、物力、財力的準備，乃至於企業在延伸發展上如何以戰養戰，才不會侷限於眼前的業績或人力到底要如何養成等問題。
當然，除了上述之外，還有許多要看的層面，只是企業經營愈來愈不容易，因此提早準備，才有機會運用AI科技借力使力，讓我們的企業在未來繼續存在與延續！
Published：2018Q1
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
對企業來說，每年的12月都是一年成果展現的結算，也藉此作為規劃來年發展的比較基礎。但是談到企業的發展，若以量化的指標來看，愈大、愈多、愈高大概是在規劃發展中的期待，卻也要同步提醒，這些名詞是相對比較出來的。追求的過程中，仍要注意這些量化的指標結構，才不至於只有表面的好。
這就像是有些公司規模原本只有20幾人，若是這時業務量在成長，也有穩定成長的利潤，一旦公司因應業務量的需求，因為業務量翻倍，人員也跟著增加2倍以上，就會發現毛利不一定成長，甚至逐步遞減。也會發現，執行人員增加，人員溝通增加，卻因為沒有勝任的中高階主管，企業主必須事必躬親。
再檢視公司的業績結構，還可能發現許多商品不賺錢，但是為了業績好看或是老客戶的交情，沒有利潤，硬著頭皮也要接，同時就得投入更多人工時的相對服務。
而面對這些業務、人員、客戶的成長，卻反而落入要繼續、還是要調整的左右為難。
其實，這些都是企業經營的過程。大多數企業都是因為經營走到了當下，所以面臨到要走回頭路或是奮力一搏的兩難。但這也是企業是否能站上下一階段很重要的關鍵點，因此在面對每一階段的發展過程，記得要同步檢視每一階段的結構，才能留下企業永續經營的DNA，作為下一階段的傳承。
Published：2017Q4
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
過去許多的業務主管可能都是業績好，業務能力強，所以久而久之就成為主管。但是成為主管後，若是沒有帶人的經驗值，還是依著過去的習慣做事，就會造成個人的業績很好，團隊的業績卻無法相對提升。
因此，若要成為稱職的業務主管，在儲備的過程中，除了意願外，最重要的是學習整合團隊，凝聚團隊共識，帶著團隊夥伴一起衝刺。而在帶領團隊的過程中，若有相對業績不佳的夥伴，也不是直接幫忙做業績，應該是實作一次，讓夥伴有機會從中觀摩與學習，也避免夥伴養成無責任意識心態。
要成為稱職的業務主管，也要能掌握部門內的業績進度，才能適時地協助或調整業績等相關策略。當然，不只有做業績，應收帳款的控管也是業務主管很重要的一環，畢竟只會開發票，卻無法將帳款收回，反而造成公司更多損失。
因為業務是公司的火車頭，所有運作都是從業務面開始，目標設定更是團隊聚焦與共識很重要的一部分。業務對了，才能同步帶動所有的產銷協調。因此，要成為稱職的業務主管，不能只有個人的業績貢獻，還要養成很好的主管能力，才能帶出很有貢獻的業務團隊。
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Published：2017Q4
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
近來與一家企業的老闆在互動輔導的需求，除了輔導的重點外，老闆在過程中一直不斷地強調，不要把人複雜化，因為人來來去去流動得很快，最好所有的事情都可以在這個過程中資訊化，不要因為人力的流動而造成企業運作的中斷或斷層。
乍聽之下，老闆的考量好像很正確，透過前人執行留下的KM（Knowledge Management），讓企業可以繼續運作，本是合情合理，可是後來反覆再聽，老闆希望找到可以幾乎百分百的資訊系統運作方式，最好人到就可以直接上線。再了解，老闆覺得也不想花太多時間培訓人才，因為花了時間，也不見得可以得到想要的結果，而且企業又不是職訓中心，一直培養人後又離職，培訓成本很高。
其實，這樣的心情，也是大部分中小企業用人的辛苦，但是再來面對3年後，因為少子化的因素，就業市場直接少掉18萬人，到時候已經不是要挑選什麼人才，而是要看誰搶人搶得快，因為不搶，就沒有人可用。
而在這股新世紀的演進下，3年後，除了既有的企業市場及經營策略外，如何用人，就是一場企業生存的生死戰。接下來，企業內部的科技運用大概80%都相同，要看的反而是組織成長和人才的配對。
既然新一代多職能發展為主的優勢已過去，企業此時更應該開始盤點內部的人才與科技的相對需求，然後面對現有人才的狀況，也要知道企業的核心價值，哪些是要重點培養的職能，才能作為接下來要提供作為培育的養分，並為3年後累積更多的先機！
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Published：2017Q4
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
早期台灣有著明確的四季，所以每個產業也依著這四季來進行規劃，務農時期則以「春耕、夏耘、秋收、冬藏」作為行之有年的基礎運作規則，而這個規則也成為早期所有務農的共識。
拿「春耕」來說，也就是趁春天雨水充沛時耕作，耕土、翻田、播種、插秧。換言之，若是在對的時間點運作，則會得到豐盛的收穫，一旦錯過這個時機，一樣的動作在夏天執行，則會事倍功半。
細比對，這個古人早期的智慧，不就像是一家企業年度計畫的規劃過程。
而藉著這樣的概念，若年度計畫的精神就是在取得目標共識，想要達到共同的結果，就代表企業團隊要在每個對的時間到位，才會有相對的機會。這就像是老闆要往下布達年度目標，讓各個部門主管承接，才能讓執行團隊再同步計畫出應到位的時間軸及所需資源。
當然，即使依著四季的運行來規劃，偶爾還是會遇到年度計畫遭逢乾旱、颱風等狀況，所以這些外在環境的變化也成了來年耕種上的調整重點。這就像是企業在進行年度計畫時，要將可能會有的外在環境進行可能性分析，來找到執行的對策。
而除了基本種植之外，種子種類也會決定接下來是否有更好或是更多的豐收。這就如同企業要藉由產品或服務的創新或同心圓發展，來找到企業商品佈局的策略。
當然，除了對的時間點，還有許多執行步驟必須往下計畫及執行，才能成辦。這就像是中階主管要承上啟下的過程，即使有著經驗值，不同的人事物運作，仍要有不同的操作配合方式。
若有一致的計畫，也能讓許多的執行更有默契。雖然內外在環境不見得能順應計畫不變，但是有了計畫，就能讓全體有著共同的目標與共識，為來年一起努力！
Published：2017Q4