CEO領導人

 
聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
七階升遷檢定架構是由陳致瑋顧問提出，主要是用來解套組織升遷管道設計缺乏多元性的問題。升遷分成A線（管理系統）與B線（專業系統）作為雙軌升遷的考量，避免傳統單升遷的限制。
A線是管理系統，有管理行政權，有用人、用錢、分派工作的權限。
B線是專業系統，沒有管理行政權，屬於專業技術線；是在專業上不斷成長，成為很厲害的多職能、多技能者。
以A線管理升遷系統來說，依層次可分為：
Lv1、Lv2、Lv3    基層人員
Lv4a                     基層主管
Lv5a、Lv6a         中階主管
Lv7                       高階主管、決策主管
稱職的管理者是知曉組織的目的，信守組織倫理和道德規範，了解自己要扮演承上啟下的角色，並且願意培養人才、嚴格鍛鍊部屬，使他們的技術職能更加純熟。
管理者不應該過度涉入執行面的工作，但這不代表他們不需要了解，而是要有一定程度的熟悉，但不需要是最厲害的那一位好手。
優秀的經理人是知道工作分配的分寸—哪些該自己做，哪些該交給部屬做。換言之，管理代表應該偏重於企劃與整合相關的工作，將執行與技術面的工作交給部屬做。
以B線專業升遷系統來說，依層次可分為：
Lv1  　助理
Lv2  　專員
Lv3  　資深專員
Lv4b　專家一級－多職能專業管理師
Lv5b　專家二級－副總監、總工程師
Lv6b　總監、技術長（管理長、法務長、財務長、人資長、資訊長……）
B線Lv4b以上專業系統，沒有太多的SOP標準作業程序，做的是創造、創新的工作，要非常靈活。
愈往專業線走，就愈像打擂台般，從中量級到重量級，再到超重量級，是要一路過關斬將的，但是門很窄。大部分人升到Lv4b就上不去了，這時就會思考換線操作。
走B線專業系統升遷者需不需要帶人？需要，但是帶的是Lv1、Lv2、Lv3等級的助理，協助他執行簡單事務，B線專業系統的人是技術指導員，沒有帶領龐大系統的組織管理權限（包括人事權、考評權、薪資核定權、行政費用核決權、事務分派權）。
綜言之，以七階升遷雙軌制做系統性思考，可以為每個人量身打造合適的職涯發展，同時也可以避免組織內耗和人才發展斷層的問題，進而為組織創造豐盛成長。
在七階職涯雙軌升遷軌道中，每一步升遷都需要教育訓練機制的配套。兩者如影隨形，相輔相成，密不可分。
各階級的說明
基層人員層級
A線（管理系統）層級
B線（專業系統）層級
要了解更多關於「HR九大循環系統應用」或「七階升遷檢定架構」的內容，可參閱《解放你的組織潛能：企業要壯大，只要組織動一下》與《人才培訓的技術》。

 
聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
2016年1月一開始就在台北下起了雪，遠在德國的台灣朋友說，是山區吧？台北市區怎麼可能下雪！
這樣的天氣，我們確實始料未及。因為2015年年底時，成衣市場眼看著許多厚衣、保溫類衣物可能成為存貨，2016年1月以來又成了銷售主力。
可是，面對這些不可控制因素，因為天氣，所以商品賣不動怎麼辦？面對市場的競爭，又要如何脫穎而出成為大家的選擇？這些只靠業務團隊的銷售與服務一定不夠，必須運用對的行銷，才能讓企業保有最大的機會與彈性。
現代行銷學之父科特勒（Philip Kotler）大師也提過，企業行銷力是致勝的關鍵。
因此，不妨在面對這些不在計畫中的變數時，重新檢視企業在行銷面是否需要更多的著墨？企業在紅海市場中是否是客戶心目中的信賴者，乃至於指定者？然後再跳脫紅海的思維，嘗試藍海的可能性，這就像是一直做OEM的老品牌也可以思考如何成為自創品牌。
當然，除了行銷組合與包裝及速度的多元性外，有時面對不景氣的市場，若能將行銷變得富有趣味性，其實也能產生讓人留下深刻印象的效果。而行銷市場的年齡、新世代的語言與思維，更是取得對話的共識點。
綜言之，行銷有無限的可能性，因此我們不妨一起運用行銷力，戰勝市場的不景氣！
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聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
工作型態在未來5年將逐漸展現出一個新的變貌。因為現代的工作者大量使用通訊軟體進行溝通，取代了傳統的區域限制的工作思維，工作者與客戶之間、與團隊之間、與主從之間的交流方式也從會議室中走出，改以行動電話取代。
工作，變得無時無刻，不限場地。
既然工作型態已經質變，接下來轉變的也將會是工作場合。人們不再限制自己只能在辦公室工作，而是可以隨時移動，只要有網路連線，就是隨處可以工作的移動型工作者（Mobile Workers）。
空間的質變
這兩年我看到各類型的咖啡廳充斥著各種產業的工作者，他們可能是約在咖啡廳會談生意，或者直接帶部電腦，連接網路就開始工作。他們有個特色，就是高度依賴電腦和網路完成工作內容，交流工作內容。這類型的工作者更喜歡咖啡廳那樣的自在與輕鬆氛圍，也傾向於在這類的工作場合工作。
於是，Coworking Space（共同工作空間）和咖啡廳辦公室就應運而生。
咖啡廳不再只是咖啡廳，而辦公室當然也不再只是用來辦公。Workspace和Leisure Space之間的界線將開始模糊。未來一種新式的工作環境將逐漸成為主流，也會受到更多年輕族群的喜愛，這種新式的工作環境就是開放式的辦公空間。
一個結合咖啡廳元素、文創擺設品、展演空間、Makers創作空間、會議空間、辦公空間的複合型商業空間將會逐漸取代傳統的純辦公室。未來的辦公室將變得更重視交流，而不是工作，因為工作的型態早已在手機與網路的催化下質變了，跟你工作的人，往往不是坐在你旁邊的人，可能是遙遠另一處的另一個人，透過網路而協同工作或者創作。
管理型態的改變
這個型態的轉變會帶來何種影響？
首先，管理型態必須應運而變。網路和知識創意型的工作型態將逐漸成為主流，工作群體之間並不在相同的時空中工作與互動。
說實在的，管理代表也無法按照傳統管理學的「過程管理（Process Management）」進行過程管理，必須更加的給予授權空間，信任工作者的自主性和決斷能力，由當事人自行負責地完成任務。
至於過程是如何完成的並不重要，而是結果最重要，因此這會直接衝擊傳統的「控制思維」。上位者必須習慣不去控制過程，而是聚焦於結果，提供必要的協助和資源，讓執行者可以順利完成工作，有效率地完成工作。
組織資源從過去的控管變成共享。管理者也必須適應新的管理型態，從督導變成領導。這是一個文化與思想DNA的改造，是一個全新的思考模式與工作環境。
工作環境也將從單一性轉變成為多元性。試想，當非公司的協同工作者進入了公司規劃的Coworking Space後，請問傳統的主管該怎麼管理自己人和非自己人的互動？幾乎無法管理！只能協助和祝福。
過程的演進不在管理者手中決定，而是互動的執行方決定。管理代表只能專注於結果的產出，至於過程如何，就不是那麼重要了。
此風格將快速催化集權控制的思維模式，使之轉變成「授權、分權」的型態。控管與控制也將朝著整合和領導的方向改變。
當然，這不會是一個瞬間短期的改變，而會是一個經歷多年文化質變和行為質變的趨勢。我很肯定地說，這個趨勢會是一個必然，因此各位組織領導者必須做好準備，讓自己盡快適應這樣的工作環境，以及領導風格，因為未來將會是整合領導者的時代，控制和集權的風格將不再適用。
Published：2016Q1
Image：NextSpace

 
聯聖致鼎管顧集團　吳青娥◎撰文
聯聖商會秉持協助台灣中小企業的宗旨，承襲聯聖企管創辦人陳宗賢教授與集團執行長陳致瑋的理念，致力於讓聯聖的企業朋友們將各自的資源串連起來，在商會中找到彼此的合作夥伴，創造彼此的豐盛，提升彼此的效益。
2015年11月7日舉辦的聯聖商會，以「走出台灣，驚豔亞洲」為主題，邀來陳宗賢教授與陳致瑋執行長進行專題演講，同時也邀來勵豐興業有限公司、味丹企業股份有限公司、威瑞財富管理顧問股份有限公司、邦特生物科技股份有限公司、戰國策國際股份有限公司等5家標竿企業進行企業分享。
 
陳宗賢教授在會中強調，紅海不是台灣企業該走的路，台灣企業該走的路是藍海。當我們轉念成這樣的思維，以此創造我們的價值，之後不管我們怎麼做，都能很容易成長成就。反之，若是我們還在堅持走紅海，只想玩價格戰，一天到晚在搶單，然後抱怨市場很競爭，那麼不如收了會活得更愉快。
陳致瑋執行長也在會中強調，台灣應以PM（Product Marketing）的思維讓自己成為整合者、企劃者，不要只做製造工作者。因為製造工作者一直在做程序型的工作，容易被人替代，也容易被未來的自動化設備、機器人替代。再說，中國大陸已經在轉型，我們若是還在做低階生產的工作，就無法與之抗衡。
因為歐洲國家的生態與台灣很相似，都是人口少，因此台灣企業若能開啟「小辣椒」模式，愈精實、愈深耕藍海、愈有價值，就愈能在中國大陸這個「大傢伙」旁生存。
如何深耕藍海，創造我們的價值？
勵豐興業有限公司國際事業部徐正吉分享了勵豐如何從房貸成家，轉向以手感經濟的文創事業立業，再透過行銷力量，立足台灣，放眼國際的經驗。
味丹企業股份有限公司副總陳美津分享了味丹國際營業處如何在總部給的有限資源下，透過行銷力量，以MA（Management Associate）團隊開拓菲律賓新市場，從而擴大銷售版圖，提升營收的經驗。
威瑞財富管理顧問股份有限公司董事長陳慶榮分享了威瑞如何以差異化經營策略，整合企管、財管及金融資源，創造企業、銀行、企管、財管四方共好，開創本業（投資理財節稅）新格局的經驗。
邦特生物科技股份有限公司總經理李明忠分享了邦特如何以醫療器材產業走出台灣，選定菲律賓作為生產基地及內銷據點，藉此拓展東協市場、乃至歐美市場的經驗。
戰國策國際股份有限公司執行長林尚能分享了戰國策如何以資訊服務業進入菲律賓與印尼市場，如何建立國際化團隊，如何解決東南亞國家收款問題的經驗。
 
以上5家企業的無私分享，正是印證了台灣還有很多元素可以發展，台灣還有很多機會可以發展。聯聖商會舉辦的目的也在於此。
聯聖商會舉辦的目的不是為了做生意，而是為了相互觀摩，相互交流。要相互觀摩交流的，不是對方的組織規模有多大，而是對方為什麼可以在市場上活得很好。透過商會的觀摩交流，企業可以為自己的事業找到合作的標的與合作的對象，藉此啟動日後的合作商談計畫，為來年或未來5年的策略地圖做好佈局規劃。
Published：2016Q1
Image：RCSA

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
在公司內部，只要一有新人報到，人資和主管就會忙得不可開交。因為許多的經驗都只在主管身上，一旦主管放下工作去教導，既不知道對方的吸收能力是如何，亦不知道對方的持久力是如何，會不會今天還看到人，明天就看不到，但是若是不教，任由其自由發展，開始上線時，做事就會隨心所至，導致主管交辦與成果是南轅北轍。
而對中小企業來說，在公司持續發展的過程中，能者多勞與身兼數職是司空見慣的事，但，不管再有能力，仍無法改變一天只有24小時的事實。可是面對教導的事，要如何能夠像孫悟空般，幻化出各種可能的分身呢？其實，內部講師制度的建立，就可以為公司做好最佳的傳承機制，也提供下列準則與大家分享。
一．公司文化的熟悉及觀念和態度
想要成為內部講師，最重要的是對於公司文化的熟悉度，因為在教導的過程中，許多的互動是潛移默化的方式，有時候就可以自然地去說明公司的理念與堅持。此外，師者，傳道、授業、解惑也，沒有好的觀念與態度，又如何能夠教出公司想要的徒弟。
二．專業分工
不一定要具備所有的能力才能教，不妨將公司的傳承需求分成通識類與專業類，再將大類底下細分更多的功能面，如此就可以找出做得好且有意願的人才，雖然不是主管的角色，但是若能執行到公司的標準，就可為主管分攤，公司也可同步訓練與提升公司的人才素質。
三．由淺入深
一開始可以從簡單的先嘗試，若經公司評估符合公司的標準，就可慢慢地挑戰更多的教學機會。
四．教學與書面的更新
除了教學，也可同步建立書面資料，作為大家的參考，避免每一次在說明的過程中會有增減的狀況。但是最重要的是資料的同步更新，若是有新的內容，一定要同步作業，如此才能讓公司的KM（Knowledge Management）有最新的傳承資訊。
綜言之，有了上述的基礎分工之後，只要再加上內部講師的訓練，就可為教學的技巧更加分，也為個人增加自己的核心價值，而企業只要能夠善用內部講師的制度，就可為公司做好永續的傳承！
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聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
執行者剛升遷為管理代表時，心境上很容易仍維持著執行者的心態，雖然說知道肩負管理責任，但就像是只有職務名稱調整而已，在做的事，也說不上來是哪裡不一樣了；在管理動作上，也似乎不知該從何下手。
建議新手主管從兩個層面去學習強化：一是管理的認知，二是管理的方法。
管理區分為帶人及管事兩個面向。帶人除了要帶到心之外，若公司有相關的機制，讓人員知曉公司的職涯發展及相關配套，會讓主管在帶人上更有加分效果，因此可以讓同仁看到職涯發展的軌跡為何，相對的職能檢定項目又是什麼。
而本文要分享的是管事的層面。基層主管大概會有七、八成的時間在執行事務。提醒新手主管一定要自己每天定出一個時段進行管理稽核，否則很容易被執行事務占據了時間，而時間就一天一天過去，但是上級主管還是看不出這位新手主管到底做了哪些管理。
一開始，若不曉得從哪些事務來進行稽核，建議不妨就先從「近期有失誤的事」以及「最容易出錯的事」，開始定出稽核時間表。
而在進行稽核時，多數的稽核方法不再像執行者時一步一步去看所有動作正確與否，而是讓自己在督導的整個流程段中，除了檢視最後的結果之外，中間也可以再設定1到2個稽控點，讓自己能夠看進去，假設有失誤的話，再去檢視錯誤點之前的細節步驟。
此外，在檢視資料時，若有需要逐筆檢視的資料，就逐筆確認。這可培養自己的觀察力。亦即，除了確認一筆筆的資料之外，也可從全面性、寬廣的角度檢視資料，在查看的過程中，讓自己培養對資料、數字的敏感度，包含看資料時的關聯性思考。
當上主管後，要具備一個心態：工作的方法，已經不是上級有教，我才做，而是自己要主動去想，似乎可以再怎麼做更好。讓自己保有這樣的心態，在看待很多事務時，就可以從「優化」、「需留意」的角度去處理或稽核事情。
管理動作的重點不在於抓到失誤，而是要做到「預防管理」。在管理稽核時，若發現有失誤，除了要讓執行者改善並留意執行動作之外，若失誤經常發生，管理者就要思考：是人員的動作不落實、不會做、無意願做？還是流程需要調整？然後找出真正原因，提出相應的管理對策來解決。
管理者不要期待所有人都可以自動自發做好所有的事，但是透過管理的要求，會讓執行者有所警惕。除了執行者的責任心想把事情做好之外，也會因有管理者進行作業稽核，讓執行者對自我工作的檢視有所加強。
當每個作業段，大家都可以用心把事情做好，就減少失誤造成的重工，或是等待修正所暫停的時間。如此，公司累加起來的工作時間，就不會有太多的內耗時間，而可以把時間拿來做有意義的事情。
因此，新手主管可以先從定出自己的管理稽核時間表開始進行稽核，接著就會對優化作業流程或作業方法、預防管理有一些想法出來。若是屬於跨單位的作業流程，就會進行跨單位的協調討論，待做出決議後，布達新的作業流程。而在布達時，也向大家說明原因，執行者更能理解為何而做調整，而開始調整作法。
祝福所有的新手主管，抓到關鍵的管理稽核重點，讓自己能夠看進去、管進去！
Published：2016Q1

聯聖致鼎管顧集團　陳慧心◎撰文
揮別2015，迎向2016年的開始，有不少跟我們荷包有關的「小確幸」，領的變多、繳的變少，同時健保新制上路後，也與人資從業人員息息相關，是值得我們留意的新知！
健保費及補充保費費率皆下降，包括：
1. 一般保費費率從現行的4.91%降至4.69%。
2. 補充保費從現行的2%降至1.91%。
3. 利息、股利、租金及執行業務收入的補充保費，單筆扣費門檻從5,000元提高到20,000元。
若以月投保薪資36,301~38,200元的上班族為例，每月可少繳一般保費約26元，補充保費約23元，全年共可少繳588元。這也是實施二代健保以來首降費率。
以下附上健保局所公告的新制費率資訊供大家參考：
Published：2016Q1
Source：www.nhi.gov.tw

 
聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
企業經營的過程中，新夥伴的加入及舊成員的離開是一種常態，然而企業成長，團隊的組成又是非常重要的關鍵，但要如何拿捏當中的分寸，才能讓團隊維持像水一般的流動與平衡？
過往我們常看到，不管是經營者，或是主管，在團隊養成的過程中，最辛苦之處就是一個團隊即將要形成，也有可倚重的儲備對象，除了彼此曾有的承諾之外，主管也在這個過程中用心栽培，可是有時卻在臨門一腳的當下，團隊的重要成員選擇離開。
或許重要儲備對象的離開，就改變了原本的佈局，因此對於未來的規劃，主管就得進行補位或團隊的組成面臨重新再來的狀態。但不管每個人離開的原因如何，這樣的情況似乎隨著時代的演進仍會繼續發生。
此時，不妨可以從兩個方向重新思考。
首先可以從企業的格局成長與個人的格局來比對，也就是說，有些我們屬意的儲備者，在養成的過程中，一開始或許可以看到潛質與能力，在意願上也沒有問題，乃至於有時個人也願意付出高於自己的意願去嘗試挑戰任何的可能性。
但時間是最好的觀察器，因為隨著時間會發現每個人的特質與瓶頸都在這裡展現。人若放對了位置，進步的幅度一開始或許會遠超過同儕，但漸漸地能不能往上走，意願或能力就不是絕對的考量點，而是每個人的格局與遠見會成為一個很重要的階段性跳板。
所以接下來可觀察的是，往上走，不管是專業職，或是主管職，都需要能承受更大的責任與壓力，乃至於面對事情做錯時，能否在第一時間有承擔力與相關的表現。有些人就算是自己的錯，先想到的也會是為什麼大家不主動幫忙而讓錯誤發生，或是馬上找一個人將這樣的心情宣洩與訴苦，而不是當下想辦法解決。
換言之，面對事情時，可以從一個人的表現狀態來看，若在過程中，願意自發性地承擔錯誤，並了解這是歷練的過程，也主動將力氣放在改善與調整上，這時主管只要再給予一些空間與技巧，這個人就可以很順地往前走，這就代表有機會往下一個關卡邁進。
但若僅是有情緒，跟自己過不去，開始對所有事情產生怨氣，甚至開始想自己過去曾那麼願意投入，現在不過出了一點錯，為何主管不能體諒與理解，也就轉變成更多的不滿，這樣一來，不只是個人的問題，也開始無法繼續再與團隊有共識，離開也是早晚的結果。
從上述，其實也可看到一個人的格局與遠見。因為我們都無法預見未來，因此企業更需要彼此的認同與共識。
當企業往前走時，就像爬山，愈往上是愈險峻，在平地的一點點錯誤，在頂峰可能就會是致命的關鍵，無法有團隊的共識，不只是自己，也可能會拖累整個團隊往前走的力道，乃至於會讓整個團隊身陷險境。因此，無法共識的人員離開也是一種緣分，而隨著公司的發展，自然就會有相對應格局的人走進來，主管自然就不需要強留。
另一個思考方向，不妨用平常心來打造優質團隊。
一．流動的團隊，透過平常養成堅定的核心
水要流動，才能保持清澈。企業發展要前進，就像流動中的水，也就是說，人員的流動沒有不好，只是在這過程中要找到流動的比率，才能維持既有的運作基礎。
當然，同步也要有主要的運作核心，這核心可以是人和系統的架構來相輔相成，如此就算人員流動，也有著平常的基礎運作存在。
此外，因應流動而要進行人員儲備的過程中，不是只選最好的，而是同步養成2~3個。雖然這當中會有相對優秀者，但路遙知馬力，無法預知誰是最適合且會留下的那個人，因此這樣的過程中，也可同步開發每個角色的不同潛質，再把人放到對的位子上。同時同步觀察人員流動與時間點，再與公司的未來做比對，再找的人，反而可呼應公司未來的需求。
二．平常就準備，不是臨時抱佛腳
就像考試成績或許是部分實力的參考依據，但分數高並不是成果的保證，因此真正的優質團隊，實力不是表現在個人或一時，拿年度來看，總目標的達成重要性就遠超過只有幾個單月的業績亮眼。然而，總目標的完成，是靠大家日積月累地共同運作而來，因此遇到要共同運作的案子與機會，才能透過平時的流程配合執行與默契來達成每一項的成果效益。
三．用平常心，做挑戰的事
企業的挑戰，除了外在環境要因應之外，其實無時無刻也在面對改變的未來。但改變與創新目標的達成，不一定要靠天馬行空，反而從最簡單的思維著手，就可以是改變與成就的力量。
團隊的養成也是如此，透過平時的例行性歷練，反覆成功或失敗來累積更多元的經驗值，就像是基本功一樣，上場作戰，有時需要的不是招式，而是平常養成的功力，真的遇上對手，才能顯出真功夫，這仰賴的反而不是前一天的努力，而是平常心的實力。
因此，企業團隊的建立，雖然需要相對多元的條件，但若能透過格局與平常常態的養成，更可輕鬆打造贏家團隊。
Published：2016Q1

 
聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
台灣中小企業即將進入一個為期10年的大分權時代。
何謂大分權？分權代表的是企業高層必須開始學著將本來把持在手中的各種權限授權給團隊去發揮和運用，高層的功能將從決策與管理功能轉變成整合與領導功能，然後這個不是少數企業才會遭遇的挑戰，而是整個產業結構都將面臨這項考驗，涵蓋範圍相當廣大，故稱為大分權。
大分權時代將從2016年開始至2025年結束，完成一整個世代的交接和變革。1960年前後出生的現任經營者和創辦人都將在未來10年陸續交棒退出經營層，取而代之的都是更具網路化思考的Y世代而非X世代。Y世代的工作者將接替經營層，以30~45歲的年紀陸續掌握各產業企業組織的關鍵決策職位。
Y世代的風格更重視決策自主，也傾向於群體協同作業模式，跟傳統的中央集權模式思維很不同。Y世代多數透過網路工具進行交流和溝通，面對面的溝通交流反而比較少。他們互動的方式更像朋友與夥伴，而不是傳統威權式的主從架構互動，因此分權與授權運作型態將更受到Y世代領導群體的偏好。
分權，意味著對權力的分享。分享權力也意味著需要由更多人承擔責任，相對的決策參與者也將承擔更多的責任，而不是等著其他人為自己承擔責任。大分權時代中，核心領導者需要學習的將是整合眾人之智，以願景和熱忱領導團隊往前衝，因為在大分權時代中，組織更重視「共創」與「共享」的概念。
這是一個西方國家已經很適應的組織運作型態，但對於較為保守與父權的東方社會來說，分權概念仍停留在理解的層次，尚未進入運作的層次。不過，隨著老派的經營者陸續交棒，年輕的一代將催化組織進行質變，從保守集權的組織文化轉變成共創共享的分權文化。
無論你是否喜歡這個發展趨勢，這個趨勢都是一個必然的走向。
Published：2016Q1

 
聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
走過2015的變動年，進入2016起的五年轉型調整期。不論是國家、企業或個人，都面臨一個低度成長、必須轉變的時代。
雖然大家都知道要改變，但是有多少人能立即轉念、轉變與轉型。所以我常說，想法認知很快，口頭也都說要變，但是心中仍有許多猶豫與期待，加上懷舊。不過，我們看到大環境的狀況，實不容等待。
2015年全球面臨需求不振，物資價格低迷，所有國家產業經濟均衰退，股票市場崩盤，貨幣貶值，進出口連續下滑，使得國際市場出現保護政策。
回來看看台灣，政府的鎖國，主政者的無作為，企業轉變緩慢，人才急速流失，消費市場急速衰退，在在都顯示經營環境的辛苦。再加上科技的變化快速，市場模式的急速轉變，經濟板塊的移動，這讓身處台灣的我們真的到了必須省思與有作為的時候了。
創新救自己
彼得．聖吉（Peter M. Senge）提醒我們不要變成「被煮熟的青蛙」，很多人都聽過，也都知道，但是還是有許多人依然故我的延續過去的經驗與法則，仍然寄望復辟，顯然無意識到「工業4.0」的來臨，雲端、物聯網、新通路渠道、商業自動化、國際佈局等等的時代已成主流，卻還習慣於經銷作業、街邊展店、自製的代工生產等等過去的有效模式，殊不知這已不是台灣今日的營運模式。
現在是新通路、新平台、新消費模式的時代，我們可以從街邊店的沒落、實體通路業績的衰退略知一二。所以現在是所有的個人、企業均要主動創新的時候，這可從下列重點著手：
一．聚焦藍海市場
二．專注藍海商品與服務
三．用心經營TA（目標市場）
四．加強商品規劃（PM）
五．加速B2B2C的營運模式
六．即刻進行O2O的商業模式
七．轉型主打IPO國際採購作業模式
八．人力資源國際化與精緻化
九．專精與多元商品並行的模式
當年經濟學家熊彼得（Joseph A. Schumpeter）提出「創新理論」的時候，特別強調要進行「破壞性創新」，這就是說必須放掉舊思維，打破舊八股習性，才有可能跟上新潮流時代的脈動。後來彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）出版了《不連續的時代》更印證這趨勢的必然。
我們可以看到2015年世界百大品牌企業中，55家是美國的，其他都是歐洲、日本的。台灣沒有，中國大陸有2家。而Google、Apple、Amazon的崛起，沃爾瑪的沒落，麥當勞的衰退，海爾的崛起，日本三洋、Sharp的沒落，iPhone的崛起，Nokia與Motorola的式微，這些都是警訊。台灣也是。電商的崛起，實體通路的百貨與店家的衰退，都是見證。
在面對如此環境快速轉變過程時，身為經營管理者的我們不能無作為地坐以待斃。所以我提醒：當責帶團隊。
當責帶團隊
彼得．杜拉克的「當責」提醒實在是一針見血，台灣社會從上到下都缺乏「當責」的承擔與表現，就如同大前研一所說的「不思考，不負責，不學習」，這就導致今日的辛苦局面，身為領導人的我們應深深體驗「無作為無未來」的警語。所以當責是我們的基本職責，如何當責？整理如下供參考：
一．確認志業
二．建立願景志向（策略地圖）
三．訂定經營目標
四．建構經營制度與系統
五．落實經營計畫管理
六．督促績效創造與貢獻
七．帶動與領導，激勵團隊
八．誠信與分享共利
九．授權與分權培養接班
其實「當責」沒那麼難，完全在一念之間，只要不要犯了美國麻省理工學院教授Douglas McGregor所說的變成鄉愿型、無能型、極權苛薄型的領導者就好。這就是為何全球經營者年輕化的趨勢，因為比較容易出現同理心的授權與分權，也容易接受共利分享的概念。這就是值得我們省思的地方。
在新年度開始之際，特以此分享與鼓勵，提醒之。
Published：2016Q1