CEO領導人

聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
相信現代人在自主意識覺醒後，越來越不喜歡被管理、被限制、被約束。反過來想，真的有需要人管人嗎？
我發現其實從過去到現代，從來都沒有人喜歡被管。小孩不喜歡被父母管，員工不喜歡被老闆管。管得越多，人就越叛逆，越編造各種理由來合理化自己的行為，甚至引發不必要的互動張力，疏離了關係，也減損了情感。
致鼎人資發展管理顧問公司2015年發布的「台灣職場管理風格偏向調查報告」顯示，在受訪的1394人中，有高達53％的員工表示「很厭惡被管理」，23％表示「不喜歡被管理」，15％表示「無所謂」，僅9％表示「需要被提醒」。
另一方面，企業方有越來越多管理代表表示，人與人之間更重視的是「相互尊重」。其中，35歲以下的創業家與經理人幾乎一致表示，與其要採用「跟催式管理」風格，他們更偏好讓員工「自主管理」。
採用「跟催式管理」風格會造成人與人之間的互動陷入報告與服從的制約行為中，但「自主管理」則反映出人與人之間對於彼此「自由意志」的尊重。
受訪對象對於「被管理表示厭惡」的意見回饋中，有相當比例顯示出，他們「感到不被信任」的比例高達83％，第二高的57％複選項目是「無法施展他們認為可行的做法」。
由此可見，現代員工越來越喜歡一個「願意給予空間」以及「被信任」的職場空間。他們不喜歡被約束與限制，更不喜歡只能聽從主管的安排，感到自己像個機器人，只能執行指令而無法自由發揮。
看完這份統計數據後，我也進一步針對領導者與經理人進行深入訪談。我發現領導者與經理人們也不是不想給予員工空間。
受訪的經理人表示，他們其實是「不知道怎麼給予空間」，或者「他們也是沿用著已知的管理模式」。超過半數的經理人進一步表示，他們「不放心給部屬空間，因為給他們空間，他們也做不好，最後自己還要收拾爛攤子」。
這一份調查報告顯示出，國內的企業與組織正處於一個矛盾的激化熱點。採用過程管理模式是因為怕部屬無法交出理想的成果，只好跟催盯著過程，但經理人必須承受著管理者與部屬之間的人際張力。如果不盯著進度和過程，又會擔心部屬提交不出成果，最後自己還是要跳下去收拾殘局。
這矛盾的心結反映著一個事實，雖然台灣已經到了第三類經濟產業已經超過GDP占比七成的現代化經濟結構，企業組織的人員領導模式仍停留在以製造業為主要占比的思維，表示國人一直無法跳脫出製造業的風格和思維。
傳統的製造業思維，確實是緊盯著生產製程，不允許過程中有絲毫的偏差，就能產生良好的生產品質，所以緊盯著每個工序，控制著每個工序就是品質管理的保證。然而到了以創意思維、創新思維的現代化經濟體的此刻，控制已經不合時宜，必須改變，讓尊重和信任成為這個時代的主旋律。
視員工為夥伴關係而不是僱用關係，這個思維是這個時代的領導者需要盡快建立的認知。若能轉念，我們就不會一直希望他們聽話，才可能讓雙方進入共創的模式。
人管人的時代已經過去了，我們應該讓工作團隊之間彼此信任，彼此有做什麼、為什麼要做這些事情的共識，以此共識作為大家共事的基礎。如此才是這個時代需要的領導模式。
Published：2016Q2

聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
職能檢定是從「人資發展九大循環」中「升遷機制」延伸出來的一個辦法。在規劃要有的檢定層級與指標合適性，則與「人資發展九大循環」中的「工作分析」有高度的連動。
在制定指標時，先列出職務工作內容及所需具備的職技能或相關條件。接著，再思考該工作應區分為二、三或四個層次。另一個需要同步思考的評估點是接下來2年內仍可適用。然後從四個類型進行指標設定的思考，分別是知能、技能、評量、歷練。另外則是分別的計分制設定。
如何找出各層級的職能呢？這要從該職務的工作事項來思考，先將該職務的主要工作內容列出，並分析各工作的難易度。簡單的工作，屬於初級；難度最高的工作，屬於高級；介在中間難度的工作，屬於中級，如此便區分為三級了！
公司若有多人負責同一種功能，例如業務的工作，建議職能檢定的層級至少要有三級，如此在做工作任務的分派或是薪資的核定，更能依照當事人相對的條件給予對應的項目。
將工作列出來之後，再進一步分析各工作所需擁有的職能條件為何，該工作所需具備的能力值是什麼。當條件定出後，再思考這些項目可以如何被檢定。
舉例來說，一位編輯需要負責記錄採訪稿，而記錄採訪稿需要用電腦打字的方式，那麼「打字速度」就會是我們在意的職能。打字如何才能算快？我們可給予一個具體的數字，好比每分鐘要能打70個字，因此編輯的其中一項職能便是「中英混合打字速度，每分鐘達70字以上，且正確率達85%以上」。
在看打字的這項職能，我們該如何認定工作者是否具備條件了呢？這裡在講的就是檢定的概念了，比如須連續2個月以上，打字每分鐘達70字以上，且正確率達85%以上。完成這件事就代表這項檢定通過了。
在思考職能檢定時，要用一般人的標準來思考，用該階段的熟手標準來看，而非快手的條件值來制定檢定項目。
指標中的「知能、技能、評量、歷練」分別代表什麼意思呢？
1. 知能：對某事的理解程度，例：公司商品的應用功能。
2. 技能：操作某工具的熟悉度，例：銷售ERP的訂單系統操作。
3. 評量：針對特定行為的觀察評量，例：客訴願件處理。
4. 歷練：參與過特定工作項目或為期一段期間，例：參與參展現場執行。
要通過一個檢定等級，需要多久時間才能取得呢？以一個沒有經驗值的新人而言，建議通過初級的時間最好設定在進公司半年內可達到，如此的條件才不會太嚴苛。而通過中級的時間約莫進公司的一年到一年半左右可達到。
列出職能檢定項目後，在公司內先進行試套，將公司目前從事該工作的同仁，簡單進行職能檢定評估，看看該設定是否合理。若需改動則進行調整，調整後可先公布初版，讓同仁有所檢定依據。未來每年可重新檢視是否需做微調。
有了這些職能檢定項目，對於組織運作來說，人員的訓練就會有所依據，從各級別的檢定項目可以對照安排所需的訓練或是歷練。而同仁每通過一個等級，就是從檢定對照到升遷條件。當同仁具備了某級的職能表現，通過了該級的職能檢定，公司也可給予相對的薪資。這些都是組織經營九大循環環環相扣的彼此串聯。
Published：2016Q2

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
這次由國際知名管理雜誌調查的「台灣執行長前50強」，在調查指標中，除了以人作為調查的重點之外，還特別強調要以長期的財務績效表現來看，而且這當中還有一個明確的定義，「擁有最後決策權，並為績效最後成敗負責」。若是以企業長久經營的概念來看，這幾點確實是很關鍵的角度。
財務是永續的很重要槓桿，然而，如何中和掉外在環境的影響因素，不因為市場而有無法掌握的起伏，這些執行長確實給了很具體的模範。就像此次總排名第一的鴻海董事長郭台銘，其策略能力與鐵腕領導完全可以在近期併購夏普的過程中全然展現。
而台灣大部分都是中小企業，也許沒有上述鴻海帝國的規模，但本質上並沒有什麼不同，因為活下去是每個企業的首要追求，因此在景氣不好時，緊縮看來似乎是正常的，但是反觀這些企業代表，卻發現，他們看的不是眼前的營利或虧損，而是更長遠的佈局。
在決策上，「擁有最後決策權，並為績效最後成敗負責」，但是再對比目前的中小企業，經營者不只為最後負責，連這當中的每一層決策，好像也放不開手。但不放手，企業要的永續未來又在哪兒？
上述，不是很難理解的道理，只是需要勇敢踏出去，不僅是經營者的長遠策略與佈局，還有各階層主管應有的職能與認知訓練到位，才能為企業再創下一個佳績。下一次，或許50強就是你！
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聯聖致鼎管顧集團　陳慧心◎撰文
5月1日勞動節假期即將到來，今年勞動節適逢週日，對於許多企業雇主及勞工來說，一定都很關心有沒有補假的問題。
勞動部在4月18日發布新聞稿表示，「5月1日勞動節」係《勞動基準法》第37條及其施行細則第23條規定應放假之日（即俗稱之國定假日），雇主應依法給假並給薪。而2016年5月1日勞動節為星期日，適逢勞工例假或休息日，故應於其他工作日補休。
勞動部進一步說明，依勞動基準法施行細則第23條之1規定，《勞動基準法》第37條所定休假，遇勞工之例假或因法定正常工作時間修正縮減致無庸出勤之時間者，應於其他工作日補休，補休日期可由勞資雙方協商合意。而2016年5月1日勞動節適逢勞工之例假或休息日，故雇主必須讓勞工於其他工作日補休。補休日性質為國定假日，雇主如徵得勞工同意於該補休日出勤，工資應加倍發給。
勞動部重申，包括「勞動節」在內的任何一個國定假日之出勤及工資給付，事業單位均應依法辦理。雇主如違反相關規定，勞工可檢具相關事證，就近向當地勞工行政主管機關（縣市政府勞工或社會局（處））申訴，以維護權益。依勞基法規定，雇主若未依法讓勞工在國定假日放假，一旦經查屬實，將會授權給各縣市政府依照機構所在地開罰2萬至30萬元。
簡言之，公司員工若因工作性質（例如輪班）必須在勞動節國定假日當天上班，不能放假，雇主就要給一天的加班費，或是補休假。公司員工如果當天有排休，雇主也要補一天假給員工，否則就是違反勞基法。
Published：2016Q2
　

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
當企業主管聚在一起時，除了既有的營運相關話題之外，不知您是否也觀察到，最常聽到的討論話題是人的問題。而面對這個新世代，企業、主管和人資似乎也遇到一個過去未曾有的經驗。
還記得過去的年代，老闆用心待人，員工忠誠付出，所以大家一步一腳印，打造出台灣的輝煌年代，而現在所喊出的幸福企業，過去比比皆是，就算沒有加班費，但是只要能夠在年度的獎金看到自己揮灑汗水得到的成果，有時候老闆給的往往比期待的更多，所以過去的年代講求的是要怎麼收獲就要先怎麼栽。
隨著年代的演進，大家還是要求幸福企業，但是與過往不同的是，同仁要求更多的福利與人權，到企業上班時，大概10個有9個會在乎公司福利如何？是否能夠準時下班？能不能給到期望待遇？甚至去年房仲業因不景氣離職的求職者，在應徵推廣人員的期待薪資上仍寫著遠離市場行情的10萬元，而這就是現在的年代，你得先給我，我才決定要待。
雖然許多的法令好像與時俱進，外在的環境更是超乎想像的進化，不用回到家，家裡冷氣就預先開好，瑞士甚至開始了全世界第一台無人駕駛的大眾運輸車。這些變化，代表著科技的不凡展現，但，不管科技如何進步，人仍是企業會遇到的癥結點。
這就好像是手機要升級到最新的iOS版本一樣，若是把手機比擬為企業的管理，新世代就是iOS的版本，雖然有不同的更新，但也有可能在升級後才發現無法相容之處，因此管理者如何善用升級的功能，讓工作更能隨心所欲？
從企業經營決策層來看
在企業的發展過程中，要開始思考企業的用人策略。
隨著科技的進步，機器人時代的來臨，經營決策層要開始考量，在企業的流程中，有哪些是可以調整運用工具並減少人力來運作的。
對於用到人力之處，許多主管會說，新一代的年輕人有想法，沒有做法。既然沒有意願，一成不變的事情往往不會是他們忠貞不二的目標，因此在例行性事務上，不妨思考透過更適合的工具來執行，這樣一來，或許可以減少持續訓練的成本。
反之，需要創新的專案，在不設限下，就可以交給新世代來操作與嘗試，也許就能有更多元的做法。
此外，人力占企業一定的固定成本，在工具購買後，若能用得愈久，則可用攤提的概念來看，同步評估合適性，人力與工具之間也就有更多相輔相成的選擇。
面對企業未來的競爭力，除了人力之外，速度也是很重要的一環。市場變化快，若能加上工具，或許就有更多致勝的機會。
當然，委外也是另一個可以考量的評估點。在過去，人力或許相對穩定，委外的成本或許可以省下來，但在現在，若是找人與訓練會造成更多的內耗，即使委外會多付一點錢，不妨也比較看看。因為有些隱性的成本風險並非只有透過數字可以解讀，但多一個選擇，也多一份保險。
從中階主管來看
中階主管是用人的部門，因此人力的穩定度多少也影響了執行的狀態。但在人力運用上，其實也可以主動與高層取得共識，人力的運用變少了，是否可將資源用在其他可以替代的可能性上。
對於中階主管而言，最重要的就是帶出自己部門的基層主管，在人員異動時，至少有人可以幫忙教作與代理。
但一定要運用的人力，則可以將新世代的特質作為一個考量。每次的學習不要多，先做出成果後，再給一個新的學習項目。透過每次的檢驗，了解可能的承擔力。
對於有能力、有企圖心的人，透過實作觀察他可以發展的機會，並且給予他挑戰目標，透過彼此的共識，再進一步歷練。
對於想要穩定發展的人，仍可以給予他挑戰機會。至少試過了，才會比較穩定。因為還是有很多人在還沒有做之前有著躍躍欲試的心情，也覺得自己可能是懷才不遇，但給予機會，讓他確定心中的意願，就能讓期待與現實有著更聚焦的一致性，才不至於朝三暮四。
從基層主管來看
基層主管是公司很重要的基石，因為面對的是執行流程，所以人員來來去去必定也是看得最多，但也因為最熟悉公司的基礎作業，更是執行過程中可以將作業流程拆解得更具體的人，因此不妨就將工作進行分類，再從分類過程中找出例行性事務與關鍵性事務來作為人員訓練的重點。
基層的重點要放在訓練基本動作和督導作業上。基本動作若是沒有問題，督導作業就會省力許多，而在新世代的特質中，就可以對應要訓練的重點，並同步思考如何節省訓練時間的方式。還可以運用更多的工具，例如錄製成教學影片，教導過後，看完後進行測驗等，就可以將時間放在重點指導上。
普遍觀察下來，新世代的記性較弱，一下子給他太多事情，他可能無法記住或會弄混，因此不妨將訓練依公司需求進行分段，這樣一來，或許就更可事半功倍。
其實，企業不只是經營，永續更是基於對於社會的一份責任，而人是企業相對重要的資產，但管理者卻是永續中更關鍵的一環，若是主管能夠快速Upgrade，則不管是哪一個世代，管理都能游刃有餘！
Published：2016Q2
 

聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
30歲以下的年輕世代，成長於一個相當開放的環境當中。他們擁有無極限的訊息來源，具有無遠弗屆的國際人脈，掌握與分享訊息的速度愈來愈快、愈來愈即時。他們可以掌握與共享的訊息比上一個世代的長輩還要多。他們可以透過網路自學而取得的知識比他們的長輩還要深廣。
如果雷射切割機可以透過YouTube看影片就自學組裝而成；如果裝潢工程可以透過看影片就自學實作而成；如果繪圖軟體可以透過看影片並且下載試用軟體就自學練就而成，那麼最新的組織領導學和管理學當然也能透過網路爬文，求教網路上諸多熱心人士而習得心法與方法。
在這個網路串連的時代，面對一群活躍於網路串連的年輕世代，想要領導他們，必須擁抱新的思維，因為封閉式的威權領導模式已經不適用。若你還在想著要他們不思考、不發問、乖乖聽命行事，已是不可能。換言之，老一輩流傳下來的領導方式正快速地被排斥，世代之間的認知愈來愈不同，傳統的領導管理思維正腹背受敵。
該是改變的時刻了。
次世代領導學，我稱之為Leadership for the next Generation，正是現代領導人所需要擁抱的概念。如果您想要快速掌握到領導次世代的關鍵核心，那麼以下三個關鍵要訣就不能不知。
第一要訣：權力分享
新世代對於權力的參與意願愈來愈高。網路世代的風格就是每個人都是自媒體，每個人都是一個網點、一個中心；每個人都有話說，也都是個別的獨立思考體。沒有誰可以管控誰，彼此都互相獨立，但也相互串連。
傳統的權力思考模式建構於讓多數人服從於少數人的領導。這個法則適用於過去，卻也讓我們的社會制約於這個思想框架中難以脫離。次世代追求權力的分享，而不是服從於少數人的領導。權力不再是少數人的特殊力量，這力量將回歸於群體之中。
第二要訣：共創共享
過去的君主時代讓多數人的勞役付出由少數權貴所享有。資本經濟也朝向這個方向發展，導致現在多數的資本經濟體發生嚴重的財富分配不均現象。
其實仔細觀察，我們的環境已經讓許多高度資本集中的都市居民幾乎負擔不起一個起碼的居住環境。購屋成本高到讓很多人不吃不喝50年也買不起房子。這個現象跟百多年前佃農與地主之間的矛盾激化很像，因為佃農無論怎麼努力都無法有個可立錐之地。
次世代也感受到這股窘迫，他們渴望打破這個困境，重新分配資源，重新分配財富。愈來愈多的次世代不想要只是當一個微薄收入的上班族，他們渴望創造並獲得合理的回饋。所以，許多的他們選擇冒險創業，不再安於當一個上班族。對於無法共創共享的環境，他們愈來愈不能忍受。
我相信各位都發現一個顯而易見的現象，你在星巴克裡看見的認真工作者比你在辦公室可以看見的還多。全世界不只是台灣的企業找不到年輕世代加入公司，徵才困難度高的地方通常集中於高度已開發的經濟區域，也通常是高度資本集中的大都會區。這個趨勢你必須留意並且調整，因為年輕人期待共創共享，而不是做一個聽話的上班族。
第三要訣：願景領導
次世代更重視為何要做這件事。他們不是不願意投入與用心，而是為何要這麼做？你必須說服他們，讓他們理解，他們才會樂意投入其中。
看看網路上那麼多人自願地跟隨、追隨某些他們認同的理念素人，甚至當這些理念素人號召某些行動時，甚多人自願地擔任志工去參與、去響應這個號召。一個WHY是否在一個WHAT的任務交辦時被充分的理解，對領導次世代來說是一個非常重要的關鍵。
「先做再說，做了再說，你慢慢會懂。」這句話雖然很有道理，但是次世代無法接受，因此需要先有WHY才來說WHAT，然後領導人不要太堅持HOW，因為次世代比你還知道HOW TO。
Published：2016Q2
 

聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
經濟學之父、英國經濟學家亞當．史密斯（Adam Smith），這位古典經濟學派的創始者，一般人只知道他的名著《國富論》，《國富論》中提出的「分工」、「利潤」與「國際貿易」論述對後世的影響甚深，卻少有人知道他的另一本名著《道德情感論》（The Theory of Moral Sentiments）有著卓著的見解，對企業經營的影響更深。因為《道德情感論》這本書的主要三個論述，才是經營的經典主張，今特整理分享於下：
一．創造利潤的使命
這是主張企業要有經營的使命，亦即必須創造利潤。因為這是經營的責任，絕不能只是用私心的賺取，而忽略社會責任的獲利。
二．合理節流的效益
這是主張一切應從管理效益出發，而非過猶不及的省過頭，或殺價過度，不求效率與創新和創價。
從管理效益出發，造就了歐洲的高質與高值產業與產品和高價品牌，難怪英國人與德國人都說他們無法接受「物美價廉」的概念與主張。
想想，我們台灣的企業是不是陷入了「物美價廉」的迷思？中國大陸的廉價產品這20年來將全球打入經濟低迷不振的情況，更讓人尊崇這個主張的偉大。台灣企業若要再創榮景，應該拋開「物美價廉」的思維。
三．經營公益與共享
這是全球近年來的共識，因為私有私利的過度強求強取，造成嚴重的貧富不均，使得全球90%以上的財富掌握在1%的人手上。這一定會產生社會的不安定。
我們將之應用在企業經營管理上，不也正是如此顯現？許多企業常會有「無人才」的困擾，其實真正的問題是「捨不得分享」利潤與權力，這當然就會出現有志難伸的困境，這就是台灣中小微型企業占比高達98%的主因，也是不易創造世界級企業的主因。因為家長式與唯我獨尊的集權與掌權的舊思維限制了菁英團隊的組成。
綜上所述，想想亞當．史密斯的睿智不正道出我們經營管理的瓶頸與解決方案嗎？慎思之。
Published：2016Q2

聯聖致鼎管顧集團　陳慧心◎撰文
各位企業主與人資工作者需注意了！勞保投保薪資上限過去一直停留在新台幣43,900元，又稱「勞保天花板」。為了保障勞工勞保權益，勞動部於2016年3月11日宣布，勞保投保薪資分級表上限將自2016年5月1日起調高為45,800元，預計將有213萬名勞工受惠。
現行勞保投保薪資分級表上限43,900元已近10年未調整，若薪資超過這個數字，不管是5萬元、10萬元，還是20萬元，都只能以43,900元計算保費和給付，公平性屢遭質疑，因此勞動部於2015年12月召開會議廣邀各方團體開會研商，並擬具投保薪資分級表修正草案，2016年1月送請行政院核定。
2016年5月1日起施行後，投保最高級距的勞工每月保費約增加38元，雇主則要為該勞工每月多付137元保費。勞動部試算，若以投保薪資45,800元、投保年資30年的勞工為例，退休後勞保老年給付選擇一次領出，可多領約86,000元；選擇月領，每月可多領883元。
勞保投保薪資由43900元調高至45800元試算

 
聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
了解自己，就能發揮出自己的優點，也更了解自己的一切優缺點。這是當初陳致瑋顧問開發SNA時的初衷，就希望能夠利益很多人，藉由SNA發現自己，更了解自己。
這麼多年來，比對與驗證過了數萬人的SNA分析報告，更加確定每個人的工作適任度能夠透過SNA系統被發現。找到自己的定位，就能夠發揮自己的特長。
現在，縱使你沒有購買SNA系統，也可以直接用聯聖企管的會員點數1點就看到自己的SNA報告！
站在企業的立場，透過SNA系統，也可以讓企業更加了解一個人的特質，依照人員的特性，適才適所地安排工作及訓練。本文將以企業最常使用SNA的情況—招募作業，進行說明。
搭配SNA如何運用在工作上
從「性向向度」了解當事人的特質，安排合適的工作領域。
從「能力向度」了解當事人的能力偏向，加強帶訓或職能要求。
在工作安排時，首重「因事尋人」，因此需將工作內容等相關條件設定清楚，在檢視人員的職能是否符合該職務時才有依據。無論是對外招募，或是內部同仁工作輪調及升遷檢定，都能有所對照。
個案討論
 
應徵者背景簡歷：
 
接著，我們看到的是徐敏月的SNA的第一頁報告。
 
徐敏月的特質分析
從性向向度來看，徐敏月是水木火型的人，她的個性活潑外放，喜歡與人交流，也擁有強烈的目標意識，對於認定要執行的事會付出全力，就算遇到困難，也會將之視為一種挑戰，遇到困難就去突破，絞盡腦汁思考可以如何做，她很享受成功之後帶來的成就榮譽感。
在能力向度中，人際力和細心度是最高的兩項指標，代表她的人際溝通力是很好的，在處理事務時，也可以看到細節。她的人際敏感度很高，容易察覺到他人的情緒變化。整體來說，徐敏月的能力向度指標均在標準值以上，通常這代表是由一定的工作歷練而鍛鍊出來的後天能力值。
徐敏月擔任門市店長的工作分析
從SNA來看，整體性是合適的。因為門市店長主要負責到規劃整合、稽核、督導等工作，而工作環境在門市的現場，不乏有與顧客相關的事情需要處理，徐敏月性向中的水特質讓她喜歡與人相近，加上她的人際力又高，所以她會喜歡與顧客交談互動。
此外，因為她可留意到客戶喜歡什麼，針對不同的客戶，給予他們各自所需的，這也會有助於整家店的客情經營。
因徐敏月有金的特質，讓她在處理門市例行事務的稽核作業、報表統整分析，不至於耐不住煩，不想處理。而透由報表的彙整，再加上她的分析及細心度，她可以找出關鍵點，進而加強運作，或是加以改善。
與此人互動職涯發展時的注意事項
此人個性外放，主導性強，她喜歡能有所發揮的空間。在她的各項歷練及職能已符合公司所設定的條件，以及獲得公司高層的信任後，適合讓她有舞台可以盡情的發揮。
若是公司的組織上有採BU（事業部）制，而此人也有扛一個BU責任的意願，可以讓她擔任一個BU的負責人。總部設定目標，接下來就是階段性驗收目標結果，營運該BU的過程就留給此BU負責人發揮了。
Published：2016Q1
 

聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎整理
勤業眾信聯合會計師事務3月發布「2016年全球零售力量（Global Powers of Retailing 2016）」報告，針對全球零售業2014年公開財報評選出250大零售業者。沃爾瑪蟬聯4年穩居第一。電子商務（簡稱電商）類仍由亞馬遜奪冠。
全球前250大零售業者中，約有56%、140家企業有經營電商平台，電商營收比7.6%，高於去年平均值。其中，約有27%、39家企業整體年營收成長率為負值，但是電商營收能彌補傳統通路的部分營業損失。
值得一提的是，首次進榜的中國電商唯品會（Vip Shop）因主打每日特賣與閃電購物的銷售模式，年成長率高達120.2%。
若以全球前10大零售業者而言，克羅格超市以併購競爭對手哈里斯蒂特超市（Harris Teeter）及保健食品電商Vitacost，營收大幅增長而較去年上升了3名。全球前10大零售業者中，僅克羅格超市無海外據點，其餘零售業者平均有超過三成營收來自海外。
2016年全球前10大零售業者