CEO領導人

聯聖致鼎管顧集團　陳慧心◎撰文
許多企業主為保護公司營業祕密或機密資訊，會與員工簽訂「競業禁止」條款，來防止員工離職後，跳槽至競爭公司，將前公司的專業技術或重要業務資訊一併提供予新公司，造成原公司的損害。但相反的，員工也會主張自己工作自主的權益，不應受到前公司任意限制。
針對上述問題，立法院於2015年11月修正通過「勞動基準法」，對於「離職後競業禁止」的約定，有更具體明確的規範。以下節錄勞動部在2015年10月5日訂頒「勞資雙方簽訂離職後競業禁止條款參考原則」的重點：
雇主與勞工簽訂離職後競業禁止條款時，應符合下列規定：
一、離職後競業禁止之期間、區域、職務內容及就業對象，不得逾合理範圍：
1. 所訂離職後競業禁止之期間，應以保護之必要性為限，最長不得逾二年。
2. 所訂離職後競業禁止之區域，應有明確範圍，並應以事業單位之營業範圍為限，且不得構成勞工工作權利之不公平障礙。
3. 所訂競業禁止之職務內容及就業對象，應具體明確，並以與該事業單位相同或類似且有競爭關係者為限。
二、離職後競業禁止之補償措施，應具合理性：
1. 雇主對於勞工離職後因遵守離職後競業禁止條款約定，可能遭受工作上之不利益，應給予合理之補償。於離職後競業禁止期間內，每月補償金額不得低於勞工離職時月平均工資百分之五十，並應約定一次預為給付或按月給付，以維持勞工離職後競業禁止期間之生活。未約定補償措施者，離職後競業禁止條款無效。
2. 雇主於勞工在職期間所給予之一切給付，不得作為或取代前目之補償。
勞動部在2016年5月29日開會時，也首度切出新法適用時點，敲定以勞工離職時間作為判斷標準，新法施行後離職者都必須適用，即在2015年12月16日後離職的員工，雇主每月都要至少給半薪補償，否則競業禁止契約無效，故企業主在與員工簽訂「競業禁止」條款時，應留意最新的法令規定，以免形同虛設。
Published：2016Q3
 

聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
最近的話題都在談台商撤出中國大陸轉往東協或退回台灣發展，也在談工業4.0、電商4.0與台灣產業發展何去何從，更是有話題談到缺工的問題與新勞動力適任的困擾。
這些重點疑問困擾，雖然我都會一一地回應與建議對策，但是靜下心思考，難道台灣的企業都還是持續要發展：
1. 只做代工生產，不斷擴大規模？
2. 只做上游供應商，無行銷能力？
3. 遠離品牌通路，只做單純的供應者？
其實，台灣有著：
1. 精緻、精密的產業基礎
2. 優質的生產技術力
3. 聰明的變通整合力
4. 創新的改善精良力
5. 創意的開創發明力
我認為建立在此基礎上，可發展出自我的優勢價值，完全無須擔心中國大陸與東協的大量平價競爭，因為台灣的精緻文化能力加上精密與精細的製造能力，這是他們再20年也趕不上的，我們不應捨本逐末，陷入一窩蜂發展「大而無根的代工，無品，無我」盲目求大的迷思，或是只知為人作嫁與作價，品牌與市場是別人的，這終究是一場空。
我認為台灣所有企業的經營者與有心創業的人應堅持下列的發展政策：
1. 小規模的精緻發展，創造精品與精巧的產品與服務
2. 全力發展精密與優質的商品，創造優勢價值勝於價格戰
3. 全力發展差異化的文創與實用的精巧設計
4. 針對小眾與分眾的利基市場聚焦經營
5. 運用新時代的網路科技（例如FB，APP）打造品牌價值
6. 發揮精準行銷深耕應有市場，這是差異化的表現
7. 運用小而精、有利潤的BU（Business Unit）式經營也可成集團化發展
如此發揮台灣的中型人口、小型地域、精緻文明的優勢價值，方是中小微型企業的成功發展之道。
Published：2016Q3
 

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
畢業的季節，炙熱的太陽，彷彿訴說著青春洋溢的熱情，但是踏出校園後，除了熱情之外，即將要面對的卻是人生的下一站。而面對人生的下一站，該如何準備呢？
成果，需要等待
去年8月，一個剛從中部學校畢業的理工科碩士生，因緣際會主動爭取到公司任職。因為是第一線的服務人員，因此必須從認識客戶開始。因為是理工科出身，因此專業、技能等邏輯能力的學習難不倒他，但是談到服務，似乎就不是理工科的擅長，因此第一線要有的服務態度，很難在他身上展現。
但，這是他自己承諾想要的工作。在進到公司的時候，他就清楚自己的職責，除了服務客戶之外，還要承擔業績責任。剛開始歷練的時候，我看到他將此視為一種成長的動力。
但，業績畢竟不是一蹴可幾。身為新人，通常要經過至少3個月的時間耕耘與經營，才能穩定中求成長。這當中，他幾乎花了5個月的時間，可是距離要達到的績效，總有好幾步之遙。終於在6個月的客戶經營後，除了與客戶互動更熟悉、更加提升之外，業績也有了漸進式的成長，沒想到，在年初過完年回來的第一天，他提了離職，當時是他到職近7個月。
在離職面談並思考後，他還是決定離職。離職的原因，是因為他覺得在公司學習的很多，但能發揮的貢獻似乎很有限，於是配合公司的專案，決定在到職的第8個月離開，但那個月的業績幾乎是他進到公司最好的一個月。
本來希望他至少可以待滿1年，甚至也明著跟他說，這是公司願意給的機會，外部企業的人資招募單位都會評估求職者在每家公司任職的時間點，他也可以將整年的歷練運用在下一份工作上。但，這還是沒有成為他的選項。
其實，看著他離職，心中有著無限的惋惜。這種心情，並不是來自於親自帶著他、培育他所花費的時間，而是看到他在這段時間的經營，在前頭播下的種子，此時已經到了即將開花結果的時候，他卻選擇了離開，著實可惜。
踏入職場的認知
當然，不只是這位曾共事過的同事，因為身處於管顧業的關係，在接觸許多產業的企業，除了技能之外，身為主管的我們，其實更在意個人的態度。
因為外在環境瞬息萬變，一旦進到企業，在學校所學的不一定能馬上用上，但是許多人總是覺得在學校學了那麼多，進到企業應該就能馬上發揮才是。就曾聽過企管系的同學說，畢業後想從事行銷企劃的工作，但是若在一開始進到企業時，對於公司的產業、商品、市場動態尚未了解，又要如何能夠馬上企劃出合適的行銷方案。
所以，在此時，若有資深同仁或是主管願意教，應該是先跟著學，把基礎的認知先學會，再來有機會時，才能真正一展所長。
任職三個月STEP123
而在前面的3個月，也是主管觀察新人很重要的時間點，除了學習的態度之外，能力上是否能夠勝任，也是相對的考量點。
所以，在這3個月期間，新進的同仁不妨檢視自己，在第一個月時，對於公司的服務項目及工作內容是否有整體的了解，並進一步與主管確認，主管對於自己個人的學習及績效展現有什麼期待。
再來的第二個月，再檢視自己，已經承接的工作內容是否已經熟悉，並且在速度上也能跟上公司的標準。
第三個月開始，則可觀察自己，除了熟悉與跟上既有的速度之外，主管有臨時交辦事項時，自己是否也能維持作業符合工作標準。若能，就代表自己已能跟上公司的步調。
當然，有時可能無法一下子符合工作的標準或主管的期待，此時最重要的是主動詢問與詢問的技巧。
詢問時，要先了解誰才是能回答問題的人，免得得到的不是正確的答案，反而無法達到目的。再者，問問題的時候，若是問的問題已經學習過，建議不要將問題全然丟給回答問題的人，最好是自己先思考過，再以歸納法的方式詢問哪一種是符合的方案，這樣一來，既可以幫助自己了解整體的流程，也可以讓自己更快的進入狀況。
機會是給先準備好的人
而3個月之後，對於工作大體也能明瞭，接著就可以針對公司的職涯發展體系做進一步的了解，讓自己在未來的多職能發展上可以有更多的準備及選擇的機會。
當然，不管未來即將踏入哪個產業，能夠符合興趣自然是再好不過，但是不可能每一項工作都能滿足興趣，因此建議要能在工作中發現自己的樂趣，不要設限自己的學習，唯有找到自己擅長的下手處來發揮，才能累積更多的成就感。
再者，畢業雖然是人生另一個階段的起跑點，但是也不用太擔心。因為人生不是用輸贏來比賽，每個人都可以有自己的複選題，只是要在這複選題中排出順序，依序進行。雖然進行下來，不一定是別人定義的人生勝利組，但可以成為自己的人生順利組！
Published：2016Q3
Advanced Reading：倍增你的職場薪實力
 

聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎整理
日本經濟新聞將入選「Asia300」的331家企業（來自中國大陸、香港、台灣、韓國、印度，及東協6國的馬來西亞、菲律賓、新加坡、泰國、越南、印尼）以2015年財報中的銷售額、淨利率、淨利成長率、股東權益報酬率（ROE）、資本適足率（CAR）等指標計分，評選出亞洲最強企業的賺錢能力排名。
前10大依序是星和、百度、恒基兆業地產、大立光、貴州茅台酒、印尼聯合利華、SK、泰國機場、普洛斯、可成。
星和贏在其手機與付費電視套餐服務帶來的高收益。
百度贏在政府的網路監管，讓它幾乎壟斷全部的網路廣告需求。
大立光贏在專注於最尖端的光學鏡頭，抓住智慧型手機市場需求。
貴州茅台酒贏在「國酒」的壓倒性品牌號召力，售價昂貴，淨利率達50%。
SK贏在併購案帶來的高收益。
泰國機場贏在借了旅遊需求的東風。
從排名可見，靠前的企業都是贏在品牌與技術擁有較高的競爭力。

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
機器人時代來臨，未來每個企業，乃至每個家庭，大概都可能會擁有一個這樣的夥伴。可是在這之前，即使許多工廠全面開始轉換成為自動化，目前人力的需求仍是主流。既要產銷能協調，又要讓現場管理能順暢。以下幾點提供給大家參考：
一、產品的模組化
有時一換生產線，就會造成時間的浪費，但是客戶量不大，又要客製化，因此不妨考量將產品模組化生產，不要全然客製化，則可以讓生產更順暢。
二、產銷的平衡
有時為了出貨，生產線貨趕不出來，就造成業務單位對客戶的承諾達不到。而生產單位每次預估產出時間都無法如期，有時可能就告知，生產完成再告知業務單位，這樣一來，就常常造成兩個單位的對立。
所以，除了產銷會議要進行之外，會議中也要針對無法如期產出及可能落差的時間給予承諾。若有KPI機制，則可以在出貨的準點率設上協同的達成率，讓兩個單位可以有一致要出貨的目標，也就會更願意檢視彼此可配合之處。
三、成本與採購的平衡
面對競爭的環境，成本的下降也是提升競爭力很重要的環節。但是成本的下降不是一味地降價才是好，還要同步兼顧品質才是平衡。因此，若能預估銷售的業績，則可以同步採行一次採購、再分批出貨的模式，既兼顧了品質，也可以以量制價。
當然，速度也可能決定勝負，除了上述之外，也可以同步了解客戶對於產品需求的即時性，並考量產品效期與客戶的推廣期，讓產銷平衡不只是口號，而是真的能做到！
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聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎主講／編輯室◎整理
人才會流動，在這個時代已是必然現象，我們必須接受，我也同時隨著台灣新興的產業趨勢，開始嘗試與研究新的營運模式。
我相信大家都已發現，30歲以下的年輕人確實有一個共同的想法和認知，他們會「選地方」，不選中央集權，也就是說，過去傳統的企業經營一直都走中央集權、一人獨大的模式，但是到了現在，多面且多元生態集權的型態會愈來愈不適用。現在30歲以下的年輕人如果面對的是一個集權式的企業，基本上不會想待。
你會發現，台灣現在走的是「個體經濟化」與「訂單破碎化」。
何謂訂單破碎化？近來我與不同企業的CEO及二代交流接觸，他們都發現一個共同點：以前的訂單是很大一張，現在的訂單都是很小一張。以前一張單10K，現在一張單1K，也就是說，以前的一張單現在是拆成10次出貨。
但是一張單也是一個流程，也就是說，現在的工作量是暴增到以前的10倍以上，因此企業用人即便已經導入系統，也沒辦法把人減少。當一張單從1張大單變成10張小單時，工作量是暴增的，大家變得更忙，但是企業並沒有賺更多的錢。
這樣訂單破碎化的現象就導致企業需要更多的人力來處理很多細碎的程序作業。而這個程序作業因為不是現在年輕人喜歡的工作型態，因此企業共同面對的挑戰就是現在的年輕人不喜歡也不想做機械化、簡單的工作，他們傾向做更有挑戰性、企劃性、整合性的工作。這就打開了一個新的遊戲規則，我們現在所面對的產業、人力、資源發展都是過去時代所沒有的。
從這個層面要觀察的是，台灣真的沒有機會嗎？
過去半年來，我一直在做三件事：一是創造新的經營模式；二是快速養成人才的型態；三是台灣的新藍海—核心的服務型態。
我發現了一個型態。我們現在接觸到的30歲以下年輕人，他們都具有比過去更大的國際觀，他們更熱切渴望接觸全世界，他們大部分人都樂意學習第二乃至第三外語，不是只有第一外語英語而已，因為他們都很清楚地看到，台灣不會是一個很大的經濟市場，台灣人口號稱2400萬，但是扣掉已經在海外及正在老化的人口，實際上台灣的勞動力約在600萬以上但不足700萬，而這就是我們所謂的主力消費族群。
或許有人會想，經濟規模不是擴大了嗎？其實並沒有很大。一個上海市3000萬人口，除了1500萬在地人口，還有1500萬外來人口，其中外來人口都是20到40歲的高消費族群，也就是我們所謂的中產消費族群。上海市3000萬人口中就有1500萬主力消費族群，光是上海市的消費力，就比台灣經濟規模大上好幾倍。
那麼台灣的機會在哪裡？台灣的年輕人其實有一個機會。亦即，台灣年輕人對美國和紐澳市場都很熟悉，主因是20年前他們的父母讓他們到這些國家學習，他們都知道怎麼與西方人交流，因此就打開了一個新機會，西方人想要進入亞洲市場，他們會想從中國大陸開始，台灣人可在這個領域做整合的工作，成為西方世界的服務者及經濟對接的接口。
我在這裡看到台灣年輕人的機會，從整合服務的角度開始，開啟很多的可能性。
亞洲國家會慢慢從製造業走向服務業。因為亞洲國家人口正在老化，包括日本及中國大陸。
雖然中國大陸的二胎化政策正在開始，但是還是有很多城鄉的年輕人沒有能力扶養兩個孩子。縱使政府推動二胎化政策，他們還是不敢生小孩。因為現在已經過得很辛苦了，現在的房價不是年輕人可以負擔，和台灣年輕人一樣，他們買不起房，他們的父母是他們要去撫養的責任，還有一個小孩就負擔更重，讓人喘不過氣來。
二胎化政策，對於已經30歲的人來說，他很可能不會再生，但是對於20歲剛出頭的人來說，倒是一個機會，在這種情況下就有機會掀起新一波的嬰兒潮，補救中國大陸人力斷層的問題，只是現在人力斷層的問題已然發生，嬰兒潮出生的人等到就業已是未來25年的事了。
除了人力斷層的問題之外，中國大陸還要面臨人口老化問題。人口老化會帶動老人照護市場的興起，二胎化政策掀起的嬰兒潮則會帶動嬰幼兒市場的興起，同時補教業、幼稚園等市場也會興起。台灣過去在這幾個行業的人力很多，但是與其前往中國大陸發展，倒不如學習日本當初對台灣做的「技術轉移」模式，這會是台灣未來的機會。
台灣要不停地在服務流程上創新變革，創新好的技術再移轉至中國大陸。在台灣做製造出口會有關稅問題，但是做服務業就沒有這個問題，因此台灣應該將機會放在服務流程創新變革上，以PM（Product Marketing）的思維讓自己成為整合者、企劃者，不要只做製造工作者。
台灣的專業就是去「整合」。這個機會，我們要怎麼切入？因為台灣懂中國大陸市場，東協怕中國大陸市場，因此台灣可以發揮這個優勢整合全亞洲市場，在全亞洲走透透。
正如新加坡人口才520萬，在地人口有250萬，另有100多萬是外來人口，新加坡能在金融服務上具有國際競爭力，靠的就是整合。台灣光是台北市與新北市的總人口就超過新加坡，可見台灣也是有整合市場的潛力的。雖然台灣總人口比中國大陸少太多，但是台灣的可造可為之處還是很大。
知識型＋技術多職能化發展
隨著全球人力從「製造」走向「自動化」，台灣知識型結合技術走向多職能化發展的人才就顯現價值。知識迎合產業，就在於如何運用腦力創造經濟模式。隨著3D列印技術的興起、知識型服務整合的崛起，技術的概念慢慢不再是勞力技術的概念，而是自動化與程式流程這方面的工業技術概念。
台灣應該從這方面養成人力去駕馭機器自動化設備，而不是被機器替代。機器24小時的勞動能力不是人力所能替代，人力應該成為機器的改良者。
電商結合服務業／產業技術創新人才
當然，除了知識型結合技術走向多職能化發展之外，最好能夠再結合電商，電商將是台灣產業的未來發展走向。
中國大陸的電商已有淘寶和京東商城，試問：為什麼Google、Amazon進不了中國大陸？因為中國大陸不讓它們進去。2008年Google、Amazon一進中國大陸就被踢出，中國大陸政策很明確要扶植陸資企業上來，要成為全球第一大的王國產業，不只在經濟規模要做大，在人才實力和技術實力也要能與美國抗衡，這是中國大陸的發展型態。
美國也看得很清楚。雖然美國人口占全球第三，但是中國大陸人口占全球第一，光是經濟規模，中國大陸的優質人力就遠大於美國的優質人力，美國不會看不到這個危機，那麼台灣所能與之抗衡的機會是什麼？
以美國MIT（麻省理工學院）來觀察，他們在做什麼？他們在做產業創新的事情。從成熟技術層面而言，美國贏不了中國大陸，但是從創新技術層面而言，中國大陸一定贏不了美國。因為中國大陸現在還是屬於勞力密集型產業，大部分的人才養成還是屬於填鴨、刻板式的工匠式訓練。中國大陸雖有人口多的優勢，但是普遍能力還是輸給台灣，這是台灣很有機會的地方。
再者，台灣未來可以與世界接軌，高齡化社會會帶動銀髮服務業及智能ROBOT工程師市場的興起，自動化程式撰寫設計師會是一個機會。中國大陸會成為設備製造商，但是台灣可以成為軟體工業整合者。
目前這個技術掌握在德國與日本手上。而台灣與日本的關係最好，因此台灣擁有與日本合作的絕佳優勢。再說，日本也想找到與台灣合作的機會，他們可以投資台灣，進行技術轉移，因此台灣學習日本技術轉入中國大陸是可行的，台灣的另一個機會就是技術知識。
亞洲人才需求板塊分析
在整個發展趨勢下，台灣產業及人力布局可歸類成四大類型：知識型、技術型、行政型及服務型。
知識型是腦力面，技術型是操作面。
知識型人力，可以做服務、創造、整合。以服務而言，因為台灣一直在推動台灣自助旅遊，愈來愈多背包客、觀光客來台旅遊，旅展也整合及串聯了台灣與周邊國家的旅遊資源，讓台灣服務業發展上來，因此觀光旅遊服務、餐飲住宿服務都是台灣的機會。
技術型人力，如果往個體化發展，會被踢掉。如果往師資出口公司（或稱技術性質的服務公司、顧問公司）發展，就有優勢。不建議把技術移到國外幫助競爭國家發展上來威脅台灣，應該把技術留在台灣好好定位起來，以顧問式收入的方式對外提供技術性服務。
服務型人力，就是接待、應對、客服，技術含量不高。
行政型人力，在台灣還是存在的。很多22歲剛出社會的年輕人及很多沒有知識型優勢或技術型優勢的人都是從行政工作開始做起。這是大多數人力的起點，之後再往知識型或技術型流動。
換言之，一般行政、服務型工作做18個月就會膩，就會想換工作，企業人才晉用就從這兩類型做接引窗口，以18個月的養成時間讓人才轉向知識型或技術型。
當然，知識型、技術型、服務型、行政型這四大類型人力還可以多職能化發展，變成複合型人力。知識結合服務就是PM（Product Marketing）。服務結合技術就是IE工程師。知識結合行政就是幫人家代辦代做代跑流程，例如記帳及報稅代理業務人。它是委外服務的概念。行政結合技術就是工業管理人才，例如廠長。
目前台灣最缺乏的人力是知識＋服務＋行政型人力。另外，知識＋服務＋技術型人力，及知識＋行政＋技術型人力（高端顧問型人才，PM型人才），也是台灣需要養成的人力。
企業職級晉升新概念
我目前在推動台灣年輕人與企業走的新架構是6階人才雙軌發展。
 
組織要變革，要先從人力結構開始改變。過去台灣只有單軌，現在則是雙軌當道，A線是管理人才，B線是技術人才，管理職與專業職的人才養成方法不同，企業可觀察每個人的志向規劃適合的方法。
Level 1代表的是任何新人進入職場環境初期都是在破壞。從Level 1~Level 2至少要 6個月時間，知識、技術、服務、行政只要熟悉其中一項，就可以進階到Level 2。
Level 2~Level 3代表的是除了自己很會做之外，還能解決問題，腦筋動得快並有主動的想法。
Level 3再往上走就有分線，Level 4A是成為專業課長，Level 4B是成為專業主任（技術型或知識型的多職能）。
走管理職要有2個特質：一是細心度夠；二是思考模式偏向企業的角度，非勞方的角度。若是缺乏這2個特質，就不適合擔任管理代表，要往上走，就是往專業主任的方向走。若是在主任的位置走不上去，要再往上走，就要回來做管理訓練。這是企業在人力培訓上很重要的關鍵點。
基本人才培養到Level 3，大致要2~3年。這時人才往多職能化或管理職發展，若是多職能化發展上不去，企業就應該規劃他往管理職發展，如此才能留住人才。
Level 4B往Level 5B走，是成為副總經理或總監。這些人在特定領域裡非常專業，除了技術上遵循原來的架構，也有創新構想能力。
Level 4A往Level 5A走，則是成為課長或副理。一般會從程序稽核開始學習資訊整合，此時人才要能展現BI（Business Intelligence）統合能力及跨部門溝通協調整合能力。
當成為Level 6A經理，就必須負責整個部門，擁有人事任用權、工作分派權、費用核決權。如果一個部門有20~30人，就等於統領了一家中小企業，形同中小企業的總經理，因此當成為Level 6A經理，除具備上述3個權力外，也要有訂定年度計畫的能力。
要注意的是，經營管理人才養成有一定的時間和方法，不能在成為經理後才學習，成為經理後才學習就為時已晚。
Published：2016Q2
Image：RCSA
Source：聯聖商會：從企業經驗分享中創造豐盛

 
聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎主講／編輯室◎整理
台灣企業如何走出台灣，立足亞洲？對於這樣一個主題，近來有很多感觸，最大的感觸就是台灣本來有很好的機會，可惜自己把自己做小了。
之所以自己把自己做小了，其一是因為完全不懂得如何做好規劃，就以「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的方法來處理。
其二是因為太追求短利，沒有做長遠的思考規劃。例如這25年來把台灣的資金、技術、人力全部奉送到中國大陸，讓它快速上來，讓紅色供應鏈掀起的海嘯橫掃全世界，造成全世界的蛻變，而台灣還是沒有警覺到。
其實，無論國際情勢如何變化，台灣都有很好的地理位置、很好的經濟資源條件，只是因為沒有去做規劃，沒有放眼去做整個佈局，因此沒能很清楚地知道我們的路應該怎麼走。
我們的路應該怎麼走？回顧台灣企業的過去與現在，能夠發展得很好，主要有以下幾個原因：
一．OEM的優勢
台灣有非常多的企業，不管是製造業，或是買賣業、零售流通業、服務業，都還活在過去的思維、過去的習慣。台灣能有今天，都是OEM的優勢造成的，而不是台灣有多厲害。
二．優質的勞動力
台灣人的勤勞與聰明，再加上日本統治過台灣50年，讓台灣可以很快速地與日本接軌，日本願意把很多技術移轉至台灣，也願意把很多訂單下給台灣，這就讓台灣擁有很好的生產技術，可以從OEM的基礎快速學習，讓台灣OEM橫掃全世界。
然而，這個優勢在2000年就漸漸喪失，到了2010年幾乎被中國大陸取代，現在又被東協國家取代，因此我們必須了解並正視這樣的經濟板塊移動。相較於台灣企業是以個人的力量在打，中國大陸企業則是以國家的力量在打，孰優孰劣，顯而易見，我們要小心。
三．順勢的崛起
1970年代台灣代工生產消費性電子產品，開始跨入電子產業領域，也為電子產業未來的蓬勃發展奠下基礎。我稱它是「順勢的崛起」。這個「順勢的崛起」讓台灣在1980年代很容易地就進到PC產業領域，然後在1990年代台灣的PC就橫掃全世界，到了2000年代全世界的PC幾乎都是台灣的天下。
然而，到了2010年就開始不一樣。這個「不一樣」的關鍵就在技術的變革、新世代的崛起，不僅年輕世代是新世代，產業、經營模式也是新世代，因此過去大家迷信「順勢」好像就能做，現在則不然。最明顯的例證就是這兩年台灣電子產業賣得很辛苦，幾乎全面潰敗，連半導體產業在全球的領導地位也被打擊。
因此，我才會不斷地跟大家強調，不要活在過去的榮景裡。可惜的是，有的人聽不進去，因為他覺得現在就做得不錯，不需要改。
四．互補的中國崛起
1990年代台灣與中國大陸的關係是互補的，台灣擁有的優勢是市場、銷售，中國大陸擁有的優勢是代工，這樣的互補關係讓台灣可以在過去活得很好，但是現在中國大陸乘勢崛起，台灣與中國大陸的關係已變成競爭關係，我們若是沒有留意，就會被取代超越。
換言之，台灣企業面對的未來，有以下幾個趨勢：
一．中國和東協的取代
不要認為東協國家對台灣的態度還是友好的、有好感的，這是過去30、40年的態度，現在已經轉變了，它們的企業現在都是歡迎習近平，不理台灣。
換言之，商場是很現實的，沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友；誰強，人家就靠過去。因此，中國大陸上來了，我們就必須面對這個險勢。
15年前我就提醒企業，不要把生產基地放到中國大陸，但是可以去做它的市場，因為它的市場非常大，擁有14億人口，現在又取消一胎化政策，人口會快速增加。可惜的是，台灣企業的行銷能力不強，把這個市場蹉跎掉了，而這一蹉跎掉，要再進去就沒那麼容易，因為我們已經被取代了。
二．人力的短缺與確幸
2016年開始台灣的大學生會減少2.5萬人，未來10年台灣的勞動市場會有很大的變化，最顯著的變化就是勞動力確幸。勞動力確幸的意思就是他不想有所作為，對人生也沒有很大期望，但是可以到旅展瘋狂地搶購餐飲住宿優惠券。
當然，確幸不是台灣的專利，24年前日本就因確幸讓國家經濟低迷了20年，因此我常提醒台灣的企業與上班族，台灣落後日本20年，台灣正在走日本走過的路，但是日本有條件確幸，台灣卻沒有。
因為日本人口有1.2億人，它的內需市場養得起一個產業。反觀台灣人口只有2300萬人，扣掉外移人口與年長年幼人口，剩下有消費能力的支撐者只有1200萬人，這1200萬人的內需市場能夠有什麼作為呢？
因此，人力短缺、確幸，再加上優質人力離開台灣，確實是台灣很嚴重的致命傷。
三．工業4.0趨勢
工業4.0指的是「雲端×自動化×物聯網」。
其中，自動化不只有製造業才要自動化，買賣業、零售流通業、服務業也要自動化。製造業的自動化指的是生產設備。未來機器人會取代人力，用的人力會愈來愈少，換得的是生產穩定、效率提升、品質穩定。這是企業一定要面對的情境。
再者，企業還要面對的情境是互聯網（Internet）時代的到來，或稱網路經濟時代的到來、創新經濟時代的到來。這是新的經濟模式。
換言之，工業4.0的趨勢是抵擋不了的，如果我們還在用過去的方法經營過去的商品，我們就會輸掉。台北市五分埔商圈原本有2000家商家，現在倒閉了一半，並且還在持續萎縮中，就是很好的例證。
四．國際關稅的保護
中國大陸主導的RCEP（Regional Comprehensive Economic Partnership；區域全面經濟夥伴協定）與美國主導的TPP（The Trans-Pacific Partnership，跨太平洋夥伴協定），全東亞地區只有兩個國家進不去：一是北韓；二是台灣。那麼Made in Taiwan的產品將來該怎麼辦？
除非走上藍海、走上獨特、走到專有，否則Made in Taiwan的產品絕對走不出去。因為一走出去就要被課關稅。而相較於Made in China的產品是零關稅或低關稅，Made in Taiwan的產品該如何與之競爭？
台灣進不去RCEP是因為中國大陸在主導，台灣進不去TPP是因為我們自己不進去，這就是台灣自己把自己做小了。
如何解套？如果是製造業，就要往東協國家發展，發展模式可以是台灣製造、東協出口，如此報價優勢就有。如果是買賣業或服務業，就不一定要離開台灣，可以透過網路經濟做全亞洲的生意，台灣接單，快速物流配送。
五．新世代的創新經濟
新世代包括網路經濟和創新經濟。文創就屬於創新經濟，但是文創在台灣的存活率只有3%，台灣把資金投進文創，多數都會燒掉。中國大陸因為國家有錢，因此不怕燒錢。
面對以上五個趨勢，台灣企業如何走出一片天？變革是必然的。變革的發展重點就在：
一．國際佈局
不一定要離開台灣，因為現在網路經濟非常方便。以1995~1997年我主持的企業為例，我在2年7個月創造550億元的營業額就沒有離開台灣，我是在全世界18個國家設立分公司，如此就可以把台灣的品牌變成世界級品牌。
二．併購聯盟
我倡導併購聯盟的主張已經20年，但是因為很多人都私心過重，覺得賣公司是一件錯誤的事情，因此都無動於衷。其實，併購有兩個意思：一是我們去併購人家；二是我們被人家併購。但是我們被人家併購，不一定要全部賣掉，正如清華紫光併購力成，只有入股25%，它也說明不會牽涉經營權。
因此，我們必須改變思維。台灣非常需要進行整合，整合就代表併購與聯盟，這是我們應該走的一條路。台灣有這麼多的中小微型企業，如果可以整合，就是中大巨型企業。
三．跨界經營
跨界指的是跨出我們現在的範圍。跨界經營指的就是我所倡導的「同心圓理論」的第三個圓。
同心圓理論的第一個圓是我們的本業，第二個圓是我們的延伸產業或周邊產業，第三個圓則是跨業或跨界。以鞋業為例，鞋子是本業，包包、襪子、內衣褲也賣，就是延伸產業或周邊產業，年菜也賣，就是跨業或跨界。
誰說做鞋子的不能賣年菜？我倡導的是從BIG DATA到DATABASE，再從DATABASE到DATA MINING，這是工業4.0自動化下該做的事情，因此跨界經營，任何產業都可以做，關鍵是在我們的DATABASE整建了沒？DATA MINING做了沒？
四．藍海創新
台灣的中小微型企業沒有資格玩紅海，因為資金不夠大、行銷業務能力不夠強。台灣的中小微型企業只能玩藍海。
藍海指的是我的TA（Target Audience）是小眾，我的產品是獨特、有差異化，如此一來，我的價格就不會太差。
換言之，只會低價賣的公司是一家沒品的公司，喜歡殺價的公司是一家沒有格調的公司，必須創造價值才有機會。創造價值是台灣所有中小微型企業都可以做到的事。
如何創造價值？就是個人腦袋要有藍海創新，企業經營模式要有藍海創新、商品要有藍海創新。從藍海創新來思考、找到最適合我們立足的地方。
以中國大陸市場為例，它的14億人口是不是都是我們的TA？絕對不是。從它10%的人口掌握全國64%的財富來看，我們只要能夠做到最富有的那1.4億人市場就會很好，那1.4億人就是我們的TA。
同理，東協市場有6.5億人口，貧富懸殊相當嚴重，假設只有10%的人是我們的TA，那麼我們也只要針對最富有的那6500萬人市場去做，就會很好。
談得再遠一點，19世紀是大西洋經濟時代，20世紀及21世紀是太平洋經濟時代，2030年以後會是印度洋經濟時代，這個時代會走100年，台灣企業要做國際佈局、藍海創新就不能忽略。
誠如辣椒大的反而不辣，小辣椒才辣，台灣企業要發展，就要走小辣椒路線，辣到讓人家對我們記憶深刻，我們就成功。
Published：2016Q2
Image：RCSA
Source：聯聖商會：從企業經驗分享中創造豐盛

聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
了解自己，就能發揮出自己的優點，也更了解自己的一切優缺點。這是當初陳致瑋顧問開發SNA時的初衷，就希望能夠利益很多人，藉由SNA發現自己，更了解自己。
這麼多年來，比對與驗證過了數萬人的SNA分析報告，更加確定每個人的工作適任度能夠透過SNA系統被發現。找到自己的定位，就能夠發揮自己的特長。
站在企業的立場，透過SNA系統，也可以讓企業更加了解一個人的特質，依照人員的特性，適才適所地安排工作及訓練。本文將以企業最常使用SNA的情況—招募作業，進行說明。
搭配SNA如何運用在工作上
從「性向向度」了解當事人的特質，安排合適的工作領域。
從「能力向度」了解當事人的能力偏向，加強帶訓或職能要求。
在工作安排時，首重「因事尋人」，因此需將工作內容等相關條件設定清楚，在檢視人員的職能是否符合該職務時，才會有需依據。不論是對外招募或是內部同仁工作輪調或升遷檢定時，都能有所對照。
個案討論
應徵者背景簡歷：
接著，我們看到的是黃妤庭的的第一頁報告。
黃妤庭的特質分析
從性向向度來看，黃妤庭是火水型的人，喜歡和人東南西北的聊天，就算不太熟的對象，也能很快和人聊起來。火水型的人很重視人際互動的感覺。這樣的人個人感受力很強，是一個好惡分明的人，遇到合拍的人，她會花比較多的時間和對方互動。反之，若是她不喜歡的人，則會公事公辦，不會有太多不需要的交流。
因此，她較常服務的客戶，會是她覺得比較能聊得來的人，所以，若是她比較聊不來的客戶，客服主管可以視狀況轉換該客戶的服務窗口。
在能力向度中，人際力、細心度、執行力是較高的三項指標，她的人際互動力是良好的，她有一定的人際敏感度，容易察覺他人的情緒變化。另外，當執行力超過3.5時，代表工作者對於該處理的事務，能在指定的時間內完成，較不需讓他人再三催促完成時間。
黃妤庭擔任客戶服務代表的工作分析
從SNA來看，整體性是合適的。因為客服人員要和客戶互動、了解客戶需求，提供公司的商品及服務給需求者。探詢有望對象的需求是基本動作，而了解的管道之一是透過聊天互動，來取得對方的想法，這由喜愛聊天的人來負責很合適！
黃妤庭性向中的水特質讓她喜歡與人相近，加上她又有人際力，所以，她會喜歡與客戶交談互動。
與此人互動職涯發展時的注意事項
因為黃妤庭的木及分析力特質不明顯，因此黃妤庭在思考事情時，專注力容易只著重在表層，較無法多元關聯性或深度的思考判斷，因此主管在安排工作時，不要安排需要深度規劃的工作給她。
若是此人的態度與觀念都符合公司的期待，是一位值得栽培的人，培訓的重點之一就是訓練此人的思考力。
她的性向中有火的特質，她會有目標意識，因此在與她談職涯發展時，貼切於她所期待的職涯目標做安排，更能引發她的企圖心！
Published：2016Q2
 

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
因應台灣政權的轉移，似乎企業方向與策略也順應著大環境的改變而有更多要準備的彈性。只是，不管外在環境怎麼改變，企業內部制度、人力整合仍是很重要的接軌方向。
聽著同仁回報20多年前公司曾輔導的企業來電詢問，因為現行的幾十位中高階主管都已近40、50歲，過去用的薪資評估方式、作業流程好像銜接不上營運需求，因此近期想再調整制度面，於是重新找上聯聖。
從上述例子不禁讓人思考，在近期的外在環境改變時，也要開始檢視企業內部營運需要調整的落差。
檢視企業的核心價值：先檢視營收。營收若有增加，還要檢視利潤與毛利是否也有同步增加？
近期發現，有些公司過去因為配合客戶需求，必須開發多元商品。而過去有一定的量在跑，因此單純相信客戶真的有需求，於是在開發過程中，並沒有同步檢視開發系列的完整性，更沒有了解市場整體的需求性。有些原料因有船期、下貨量與製程的考量，必須一次加上許多存貨，但是近期卻發現，客戶口頭說的量與實際下單量有天壤之別，因此造成庫存的大量滯銷。
這個案例提醒我們，雖然經營要看營收，但是營收能否持續獲利來自企業是否有核心價值。企業有核心價值，才能不斷地被需要，也不會被大環境與客戶所左右。
檢視未來的人力需求：經營愈久的企業，中高階主管為高齡的比例相對愈高，只是過去苦幹實幹的年代，年紀代表為企業貢獻的軌跡，但是未來的企業經營，必須開始考量企業的經營模式、既有資深人力的運用比例，以及人才如何做更適當的轉換。同時也要思考如何傳承老一輩的智慧與經驗，作為執行或創新的基礎，並且結合現行的機器人時代，融合出更好的工作新世代。
當然，除了核心價值及人力，還有其他面向可以再同步檢視，就像人平時也要健檢來了解自己一樣，企業也要健檢企業的下一步生存，體質是否準備好了？
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聯聖致鼎管顧集團　陳慧心◎撰文
新人剛到一個新的工作環境，除了工作上有許多待學習的事項外，面對新環境、新文化、新同事，都有許多需要適應的地方。如何在剛到職的前三個月內，給新同事及主管留下正面的印象，往往就成為是否可以順利通過試用期的考量因素之一。
身為人資或企業主的您，可從以下三個要點，觀察新人是否有認真想要盡快融入公司文化，用心投入工作？
一、合宜的衣著
視覺形象的打理，往往會成為人們的第一印象，故「做哪一行，就要穿得像那一行」，在面試時，其實面試官的衣著就代表企業的文化與門面。像律師、顧問業，因須展現專業形象，故須以正式的商務服裝為主，但像服飾業、電子商務產業，因產業特性跟進時代潮流，故可以適度展現個人風格的便服為主，而女性可以簡單不誇張的妝容來提升好氣色。
筆者在職場上曾經遇過兩位較資深的同仁，在茶水間議論剛到職的年輕女孩的衣著，以下是他們的對話：
資深同仁A：「那個新來的女生今天居然穿熱褲來上班，會不會太誇張！」
資深同仁B：「你平常不是跟她有公事上的互動嗎？你要不要提醒她一下！」
資深同仁A：「才不要咧！她都幾歲的人了，上班應該穿什麼還需要別人來告訴她嗎！」
由以上案例可知，其實不適合該公司文化的衣著，對於自我形象並不具提升效果，反而會成為別人議論的話題。若公司有相關的服裝規範，也不妨在面試時告知新人。有認真在聽的人，其實進公司後，從衣著上就可以了解其是否有將公司規範放在心上。
二、工作的積極度
主管可以從早上新人進公司的時間觀察該員對於時間是否有良好的掌握性。新人早上提早15~20分鐘到公司，除了可讓自己有時間複習前一天所學的內容外，也可迅速進入工作狀態。新人若是每天都接近上班時間才匆忙趕到，還慢條斯理地在上班時間邊吃早餐邊看網路新聞，這樣的工作態度就不好。
而學習新工作的過程中，新人的用心程度也是主管觀察的重點。在指導員教過一次後，可觀察新人是否有勤做筆記，遇到問題時，是否有自己先想過再提出來詢問，以免讓人覺得已經教過的事情卻都不記得。
而對於新人來說，若是真的有不懂的問題，也要在初期學習時提出來詢問，不要囫圇吞棗不懂裝懂，以免過了3個月之後，被發現：「怎麼來3個月了，這件事還不懂？」屆時就更為尷尬。
一整天過後，到了下班時間，可觀察新人的動態，例如離開前有沒有記得先向主管打聲招呼，主動詢問：「請問還有什麼要交辦的事嗎？」或是回報主管今天學了什麼、執行進度到哪裡，而不是下班時間未到就開始收拾行囊，時間一到就搶頭香下班。當新人具有好的工作回報習慣，主管與新人間才能慢慢培養出信任感及默契。
三、親和力
有的人不笑時會讓人誤以為心情不好或有距離感，故在辦公環境中可觀察新人是否常保微笑，並主動與同事打招呼，讓人感受到好相處的親和力；或是在小細節上是否會主動幫忙團隊間的公共事務，例如開完會後主動協助將桌椅歸位，以及在不影響本分工作下主動協助有需要幫忙的同事。
如此可知新人在人際關係上是否有用心經營，並建立同事間的好人緣、好口碑，加速減少與其他同事間的生疏感。
以上都是新人到職時，人資或企業主了解新人融入程度的觀察點。當發現新人的表現不盡理想，有時候並非當事人故意，而是當事人不自知導致外顯行為的落差，故人資可從關心的角度切入與新人互動，透過鼓勵或提醒的方式告知新人如何讓自己的表現可以更好。
例如新人較害羞，不常與其他同事互動，就可以鼓勵他：「其實你笑起來很好看，你應該多保持笑容，而且其他同事人都很好，只要你虛心請教，大家都很樂意教你。」或是在新人訓練期間，培養新人正向的工作意識「了解公司目標／提出執行計畫／定期回報」，如此就可以協助新人在到職三個月內很快與同事打好關係，工作上也能獨立作業，有機會向主管展現自己的專業能力，一步步在職場上嶄露頭角。
Published：2016Q2