CEO領導人

聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎撰文
財富研究機構新世界財富（New World Wealth）發布了2016年國家財富榜「W10」。該報告的評定依據是截至2016年6月各國的整體財富總值，包括該國國民個人所持有的各類資產、現金、股票及公司股份。
報告顯示，就整體財富而言，美國居首，中國大陸居次，日本第三。其中，中國大陸是最近15年內財富增長最快的國家。澳洲和加拿大則在過去一年中超越義大利。
就人均財富而言，則歐洲國家位列前茅，前三大依序是摩納哥、列支敦斯登、瑞士。其中，摩納哥和列支敦斯登可以每人平均財富高達160萬美元和61萬美元，主要歸功於該國的免稅制度，它們是享譽國際的避稅天堂，吸引大量有錢人來設籍。
值得一提的是，被聯合國評為全球貧窮人口最多的國家－印度與中國大陸，分別排名第七和第二，顯見其貧富懸殊差距有多大。
 

聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
有沒有遇過當公司要變革時，老派的保守派代表就會開始與企盼公司變革的青壯派代表槓上？
誰對誰錯呢？
這是一個很難回答的問題，因為很難說。
保守的老派代表通常不想要改變。反之，期待變革的青壯派會喜歡變革。老派代表不想改變有幾個原因：第一是對於未知的恐懼；第二是重新學習的成本和時間太高，他們可能無法適應；第三就是放不下身段重新學習新知的自尊心了。
對於年輕人來說，上面三項都不恐懼，也不是瓶頸。年輕人擔憂的只有老派人不肯給機會，動不動就是需要3~5年才能成氣候。年輕一代的觀念已經改變，他們不願意等3~5年來完成他們的夢想目標。
各有考量，但也各有不足。
也許3~5年時間可以允許任何人成為一個領域的職人熟手，但也可能蹉跎了歲月，成了平凡無奇的員工。
總之，組織內的成員就是可以區分成三大類：保守派，改革派，騎牆派。
保守派的人往往喜歡反對他們不理解、看不懂的人事物，但是改革派的年輕人具有旺盛的好奇心，只要可行都會想要試試。
這是一個對立性的思考，沒有對與錯。
保守派守著熟悉的做法是因為可以掌握，可以預測，可以控制，可以防呆。他們知道可能會發生的狀況，也熟悉處理的對策。新的人事物包括制度，都會讓他們需要重新適應，重新學習，而這個過程會讓他們減損可以控制的範圍與項目。他們不想犯錯，也不想冒險，他們只想守在他們熟悉的環境中。此外，他們可能資深，可能年長，他們沒有太多的活力和好奇心去學習新東西。
反之，改革派的人往往較年輕，沒有太多基礎，也樂於嘗試任何新的人事物，覺得好玩，不設限地將各種事物組合排列一下，看看會發生什麼事情。他們不喜歡事情一成不變，因為他們可能已經學會了，他們渴望再試試看有沒有其他的可能，因為他們還有學習能力，也有犯錯的本錢。
一個組織，如果是剛剛創辦的事業體，通常不會有老氣橫秋的老派者存在的空間。
另一個組織，如果已經存在數十年，其中部分的高階幹部都是資深的老臣，在他們主政下，肯定事情都已經定型化，也都常規化，不需要創新也能運作，因此他們通常不歡迎改變。對於改變也比較謹慎小心，因為任何超過他們常識經驗範圍的事物，他們都很警覺，甚至打壓。這樣的環境下，無法孕育創新的基因，也容不下改革派的存在。
如果一家公司已經成立數十載，發展和效能都在衰退，跟不上時代趨勢，變革其實勢在必行。不過，若是高階的政策制定權，一路到行政管理權，都把持在老派的手中，要在這家老字號企業施行變革將會是一個困難重重之路。
如果公司的決策者下令質變，卻沒有將老派分子做適當的調整，縱使引入年輕人或者空降的專業經理人來催化質變，也不可能成功。主要的原因是從政策權到行政權的每個環節，保守老派都會在其中扮演關鍵角色，最常說的話可能是：
「這要再評估看看。」
「這樣做的風險，評估過了嗎？有預防對策嗎？」
「你說的作法，我有想過，但是你講的我聽不懂，直到讓我完全理解你要做什麼之前，全部都別動。」
幾次之後，想要帶動變革的人沒有實權，也沒有施展空間的試驗場，會議和討論最後的結果都是按兵不動，更糟的是看見啟動變革的領導者也不表態。
很快地，士氣就會低落。想要改變的人無法看見落實的可能，也看見保守老派不想改變的事實，此時狀況就只有兩種：一種是兩派人馬槓上，彼此僵持不下，公司空轉內耗更加嚴重；另一種是改革派人數不多，沒有實權的狀態下無法獲得施展空間，也無法得到領導者的支持，索性作罷，集體離職，公司又恢復原樣。
這樣的拉鋸，關鍵樞紐在於兩方。一方是啟動變革的領導者，另一方是騎牆派的勢力。
這場拉鋸戰，往往都是保守的老派勢力會試圖影響領導者支持他們的論點，甚至揚言若變革，造成的一切損失，他們不負責，讓領導者陷入為難的境地。
保守老派有錯嗎？
這很難說，因為他們不想冒險改變的理由往往也相當合理，因為改變會讓整個企業陷入不確定性，同時若他們要成為最後負責人，他們恐怕也沒有那個老命可以奉陪。
所以啟動變革的領導者可以做什麼？
比較適當的做法會是，斬釘截鐵的回答說：
「變革勢在必行，如果為了公司長遠發展好，我需要大家的支持，也需要老臣的支持。若是擔憂風險而不作為，最後也是自取滅亡。若是大家擔心承擔風險，沒關係，我一肩扛起！你們只要盡力協助我即可。」
然後，變革領導者開始將政策推動權力、行政管理權從老派手中重新掌握回自己手中，再重新分配或者交付給願意改變與承擔責任的改革派勢力手中。
此刻，騎牆派看見風向轉變了，他們就會開始往領導者所選的那邊去靠攏。
騎牆派有錯嗎？
這也很難說，因為他們的心態是，其實變與不變，對他們的影響並不大，都可行。若是公司倒了，再找另一家公司謀職就好。他們實在不想要工作中還要分心於政治立場。若是改變對公司有利，只要不要讓他們感到太麻煩，又可以享受到變革的好處，他們也樂於坐享其成。
你可以想說，騎牆派就是中立主義者，愛好和平，不想要沾惹麻煩與是非。保守老派則是既得利益者，任何損及他們的既得利益時，無不與之拼命。改革派則是比較有理想，有願景，對於現況感到高度不滿的族群，任何可以改變現況的措施，他們都樂於嘗試，因為怎麼樣都會比現況更好。他們通常也是組織中年資較輕、較無影響力的一群人。
當組織穩定時，並不會有改革派，因為那時他們通常隱身於騎牆派中，雖然不滿現狀，但是因為時局大好，他們也認為無需攪亂一池春水。不過，當組織發展開始衰敗時，改革派勢力就會開始發揮影響力。
這是企業生態，也是政治生態，更是一種勢力之間的拉鋸。您屬於哪一方呢？
Published：2016Q3
 

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
近期與許多事業的主管互動，發現有一個普遍存在的狀態，那就是大家會因為外在環境的變化多，不知公司是否獲利下，於是覺得只要能夠少花一點，就是幫公司省錢。
乍聽之下，這當然是對的，如此為公司著想的作法，真是不可多得，可是再往下分析，卻發現這反而成為企業可能無法獲利的觀念因素。
沒有創造，所以只能守成
因為不管哪個階層的主管，都應該扮演將公司未來目標往下傳承的角色，因此主管的認知很重要。若是一味想著節省，就會失去價值評估的選擇權。而且，大家也會按照過去的習慣或數據作為參考。而只靠著節省來做事與經營，則可預見手上有多少籌碼可以掌握。
面對外在成本只會愈來愈高的環境下，省能為企業帶來多少好處，是值得我們去思量的。
但，費用若要增加且合理化，不能只會花，如何創造更多的獲利機會與空間，就要成為另一個思考點。
可是面對企業永續又是經營者永遠的責任下，除了提升營業額，要獲利，就要有人才，而留才是千秋大業得以傳承下去的關鍵點。
只是要留才，也要同步檢視，除了對現狀已經滿足的員工，有些想要往上持續成長的員工若是看到既有資深人員或是主管都已經在本來的位置上，除了薪獎福利外，也會考量企業是否可以提供未來升遷發展的可能性，這也是人才去留會斟酌的點。
因此，若能同理來看，則會發現，人員的去留與企業未來可提供的舞台有著密不可分的關係。
要提醒的是，一旦事業的經營在本來的架構與模式中沒有變化，公司人力流動率低，人員對於例行的工作也都熟悉，主管甚至放心地不需要培訓與養成人才，則沒有新血的儲備與輪替，企業的成長也會失去動力。
所以，若是真的想要有更多的成長與獲利，慣性往往是企業蛻變時必須褪去的舊衣，不再守成，才能進而創造不同的格局。
如何透過預算管理為企業獲利
此外，錢花的多與少，其實是相對的，但錢要如何花才合理且還能獲利，其實就得靠預算的管理。
預算管理的概念不難理解，相信大家或許也都行之有年，只是特別想提出來與大家交流的重點是預算管理參考若仍用過去的經驗，可能就很難改變用錢的觀念。
必須重新了解在未來規模的設定中，企業真正經營的成本有多少。預算標準也要重新評估，有些在原有的架構上可能稱為費用，但在未來可能就會是一種投資或是效率轉換的概念，只是這當中如何界定，也就要看未來的需求。
就像物品的使用，過去可能都會用到不能用時才汰換，若有預算管理，則可評估實際的需求。
若拿電腦來說，何時才需要汰舊換新，每家企業並沒有一定的準則，可是當一位同事在使用的過程中一直當機，本來1小時可以完成的作業流程，卻因為當機要2小時才能完成。試想，若是這位同事的工作是以電腦作業為主，則每天的工作效率只有一半，如果不換電腦，似乎就沒有費用的產生，但是企業就還要再用一個人才能完成本來的目標，如此反而增加更多的人事成本。
若是真的換了電腦，又要如何評估？其實換了電腦之後，不只要檢視原來的工作效率，還要檢視是否有可能比原來的作業更快。因為軟體的日益更新，讓過去可能本來要做好幾個小時的工作能在短短的幾秒鐘完成，這就像是office 2003升級到office 2007，有一個重複篩選的功能，過去若有1萬筆的資料要比對，花上1小時時間是必然的過程，但是透過新的功能，只要格式一致，即可迅速完成。
因此，在這樣的情況下，人員的工作效率提升了數十倍，而省下的人力時間，則可因應未來的發展再規劃，有機會再創造更多效能，進而轉換成為企業的利潤。
全民皆兵創利的時代
另外，這個時代，不是只有在前線的業務客服人力才是創利的生力軍。在整個服務流程中，除了第一線的締結人員外，之後的服務及後勤團隊應該也要有這樣的概念。
因為順應著服務概念的不同，過去大部分客戶買了商品或服務，會先了解自己的需求是否與購買的商品或服務一致，而且買完後，至少會願意完整的試過，才給予評價，之後再決定下次的購買行為。現在的客戶，則在現有的退換貨機制下，會覺得先買再說，之後再考慮是否要長期使用。
若是真的遇到客戶選擇退換貨的選項，雖然是消費者的權益，但是若能重新了解客戶的使用需求及不使用的原因，即使一樣走退換貨的流程，也能藉此推薦真正適合的商品給客戶。而上述的動作，就是另一個成交的機會，卻不見得是在第一線才會發生。
因此，創造利潤的加法，不只是第一線的責任，全員都有責任。可以在流程中設計，並且透過主管的說明與訓練。如此，不管是哪一個單位，都能有著不同的貢獻，也讓全民皆兵不再是口號。
當然，相對於企業而言，不只是上面所分享的概念，一定還有更多可以調節與加減的元素。只是，要轉變，就要不同於過去的省。找到關鍵的觀念，適度用上加法與減法，就能為企業創造極大值！
Published：2016Q3
Source：少一些減項，多一些加項
 

聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎撰文
中國大陸多家研究機構針對G20的網路普及率、網路社交、零售電商、行動網路創新、網路發展戰略等多個面向進行整理分析，聯合發布了「G20國家互聯網發展研究報告」。
報告指出，G20國家網路普及率平均值達到69%，高於全球平均值。其中，阿哥廷持平，日本、韓國、澳洲、美國、加拿大、德國、法國、英國、歐盟、土耳其、俄羅斯已遇到上升瓶頸，中國大陸、印度、印尼、墨西哥、巴西、義大利、南非、沙烏地阿拉伯還有很大成長空間。而印度是G20國家中增速最快的國家，市場潛力巨大。
若以網路經濟GDP而言，網路經濟對GDP的貢獻率是綜合反映一個國家網路產業發展的重要指標。報告指出，G20國家中，發達國家占比為5.5%，發展中國家占比為4.9%。其中，英國一直保持領先，顯示其已是一個數位化國家。緊跟其後的是韓國、中國大陸、歐盟、印度、美國。
若以網路社交滲透率而言，G20國家的平均值是48%，高於31%的全球平均值。其中，韓國的網路社交滲透率最高。
若以網路社交工具而言，美國的Facebook在G20國家中占比最高，Facebook＋Facebook Messenger達55%。Whatsapp居次，達19%。中國大陸、日本、韓國、俄羅斯則以本土社交工具居首位。中國大陸是微信（WeChat），日本是LINE，韓國是KAKAO TALK，俄羅斯是VK。再者，中國大陸網路社交工具TOP3都是本土品牌，依序是微信、QQ空間、微博。
若以零售電商而言，美中日三國的電商企業占據全球前十大，交易總額達全球的54.8%。美國電商有5家，依序是亞馬遜、eBay、蘋果、戴爾、沃爾瑪。中國大陸有4家，依序是阿里巴巴、東京、蘇寧、小米。日本有1家，是樂天。其中，美國以絕對優勢領先，B2B市場占九成以上。中國大陸與日本則電商交易總額相近，但是日本優勢在B2B，中國大陸優勢在B2C。
若以網路應用創新而言，中國大陸與美國最為活躍。僅就估值10億美元以上創新企業TOP10觀之，美國就超過680億美元，中國大陸就超過1500億美元。而行動網路正在拉抬新興國家的網路創新能力，印度、印尼、巴西、俄羅斯的電商、網路金融、O2O服務已經開始活絡起來。
 

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
近期一堂招募與工作面談的授課過程中，有一位主管提出疑問，覺得現在工作20多年經驗的工作者比年輕人好用，而且年輕人的態度並不如資深者，其實招募可以多用經驗資深者。
課堂中，我並未完全否定這樣的認知。確實，這就是世代的不同，20多年經驗的工作者，約莫50歲上下，在那個世代，不只有工作態度，還有工作倫理，都不需要耳提面目一番。但，有一天，我們終究還是得面對世代的輪替，若沒有從現在開始培養，如何面對企業的永續發展？
如何培養？提供主管從幾個角度切入。
訓練與教學的技巧
即使新人要承接的事務有多項，一次也只能挑1~2項指導，確定對方真的可以上手，再接著後續的教學。
因為新世代的成長過程，若非是自己處理過的生活大小事，則可能在很多細節都很難一下子就養成習慣，再加上新世代的成長環境，需要解決問題時，只要上網找Google大神，問題與答案直接「COPY」與「貼」即可，因此要讓對方養成良好的記憶力是一個大考驗。
可以是在分工上找出事情的重要性，先讓新人學習比較基礎的工作，一來不會花太多時間帶，二來也可以在帶的過程中讓彼此同步養成更多的默契。主管則從中觀察，依照對方學習的速度，再給予相對的事情。
帶動技巧
年輕人確實見多識廣，但是實際的經驗值與抗壓力往往成反比，但也因為見的多，即使主管有過去的成功經驗，但因環境的不同，他們也不見得完全認同。
因此，不妨借力使力，運用新世代成長過程中FB等相關社群的技能，結合主管本身對企業與客戶需求的熟悉度，一來可以讓新世代找到自己可以發揮的定位點，從喜歡的事務著手，動能可以更持久，二來透過這樣的互動，也可以讓新世代同步了解主管過去的經驗，思考如何為彼此的工作加分。
當然，我們無法保證新人的穩定度。即使用心訓練，人也不一定能留下來，但是想想，若不用心訓練，即使留下，也無法對企業產生貢獻，因此不妨善用新舊世代的優勢，如此主管就有機會與新人更和諧的共舞！
Published：2016Q3
 

聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎整理
Franchise Direct公布2016年全球百大連鎖加盟企業排行榜。該排行榜以7個指標來排名：展店數、經營年數、年營收、穩定與成長、環境政策、社會責任、對加盟商的支持。
前20大依序是麥當勞、SUBWAY、肯德基、漢堡王、必勝客、7-ELEVEN、溫德姆酒店、洲際酒店、希爾頓酒店、萬豪國際、達美樂披薩、佳喜樂、Dunkin' Donuts、Jani-King、塔可鐘、家樂福、GNC、31冰淇淋、DIA、Century 21。
 

聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
企業的經營除了持續開創成長外，當加上適當的管理控管，會讓整體的經營績效更為顯著。而管理者在稽核管控時，如何管得恰恰好，則是一門學問。
事務是用管理的，管控其符合標準；人是用領導的，讓其在組織中適才適所的發展。管理者應要求事務須達到的結果是什麼，但工作者的特質是否適合執行該事務，或是如何引導當事人在工作的品質及時間上都做到符合期待，這又是另一個議題了。
年輕一代的工作者多半很精明又很有想法，卻不喜歡被束縛。當企業開始遇到這樣的工作者時，需要思考公司的作業如何保有一定的彈性，管理上又可有一定程度的掌握。
主管需要要求的是符合標準作業流程，但在做事的方法上可以給執行者多一些空間，才不會造成執行者不願意多思考或無責任意識的狀況，又或是覺得公司規定限制很多而萌生退意。
標準作業流程講的是應該有的流程，好比說申請出差費用，首先由申請人填寫並附上相關單據，呈權責主管審核，再到財會單位依撥款作業處理，這些便是標準作業流程。但是出差費用是用藍筆寫或黑筆寫，就不該規定到這麼細的細節，否則每項規定辦法都要有像這麼細的內容，全部加起來，公司的規定真的就很多了！
標準作業流程、準則、操作方法KM，這三種代表不同的意義。
何謂標準作業流程？
標準作業流程多半因為在流程會與他人有所串接，而這些的上下手會是部門內的同仁，或是跨部門的同仁。有標準作業的好處是不會因為換了一個人，相關的流程都要隨之重新調整及定義，而是讓新承接的人了解原本應該有的作業程序是什麼，他就承襲已被定義的流程。
新承接者在執行一段時間後，若發現作業流程有可以改善提升績效之處，便可提出來與權責主管及相關單位討論，取得共識後便能進行流程的優化調整。
何謂準則？
準則通常是對於某件事的結果，有希望要完成或不該去做的部分。但是不會將所有的細則定出來，因為當定出所有一定要的細則時，那就不再是準則了。
舉例來說，辦公室要維持清潔整齊，這是一種準則、一種規定，而執行者要做哪些事才能讓辦公室維持清潔整齊，方法非常多種。從管理層面來看，執行者只要能完成這件事的結果，中間的過程其實不太需要在意。
何謂操作方法KM？
對於工具的操作、軟體的操作，或是事務的處理，沒有經驗值的人可以先參考操作方法，完成他第一次的執行作業。但是如果當事人有更好的方法及工具，則是歡迎當事人採用有效率的方法及工具執行。
現在是科技的時代，年輕一代的工作者多半於對科技產物都有一定的接觸，他們會操作的科技工具比起年紀稍長的人，有時是比較多的，因此若要求年輕一代必須用較早期的工具執行，執行效率不一定會好。
因此，管理者在管理事務時，要留意應用「標準作業」去要求，還是用「準則」去看待結果。
公司定出管理規定或是標準作業，就是需要被落實，可是當規定細則太多時，管理者無法樣樣都做到管理及稽控，公司的管理規定就等同虛設，因為執行者是否真的有按照標準去做，無從得知。此外，也有可能造成同仁對公司產生不信任感。
規定的太細，同仁會無責任意識；但沒有規定，有些作業則會耗費太多的人力及時間。因此，到底什麼樣的程序要被定義成「標準作業」，什麼樣的事情僅以「準則」來看待即可，是一門學問！
Published：2016Q3
 

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文
最近看到許多份履歷，明明剛畢業，求學階段也沒有什麼經驗值，再加上也非大家認知的名校出身，可是每個卻都開出高於該職缺的市場行情約5000~8000元。
這樣情形也引起了人資單位的好奇心，問了求職者才知道，因為不知道如何開薪資，所以只好參考人力銀行的平台所提供的職缺平均薪資作為參考。然而，人力銀行的平台提供了職缺平均薪資，卻沒有提供諸如年資、經歷等相對條件。
偶然，又聽到了一則新聞，報導中提及，若求職時的第一份起薪低，則這一輩子可能薪水就會是在薪資水準中低的那一群，但這一樣沒有說明薪資高低的條件。
大數據時代下，雖然數字的統計成了參考的重要依據，但過於簡單的數字提供，若未加上任何說明與分析，可能就會造成如上述求職者在沒有經驗下的誤解。
而我們都明白，同樣的一份職缺，公司規模的大小，所負責事務的責任多寡，乃至於許多人在出社會之前，可能就有著許多實作的經驗，這些，都可能是造成薪資在每個人一開始的落差。
若只看表面的數據，卻不懂得分析，就會偏離市場的真實情況，失去未來更好的職涯發展機會。
換個角度，企業整體營運其實也是一樣的道理。儘管看到市場上的許多數據，還是得經過分析，再針對公司的現況與未來比對。並且，還要同步加上應有的經營條件與公司定位。
並不是別人的操作就一定會適合自己，但廣度的了解，是增加對市場敏感度的方式之一。
因此，大數據時代下，不缺的是提供數據的統計，只是我們都需要更多的智慧來判斷，數據下對我們自己真正的意義。
Published：2016Q3
 

聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎整理
勤業眾信（Deloitte）發布2016全球製造業競爭力指標報告，指出全球最具競爭力的製造業國家，由中國大陸、美國與德國三強鼎立，但是隨著製造業從實體跨足數位，人工智慧降低對人的需求，中國大陸勞動力成本激增，美國先進製造技術與先進材料領先全球，美國有望於2020年之前取代中國大陸成為第一，2020年TOP10製造大國將大洗牌。
 

聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
企業都是從小逐漸擴大，只要創辦人兢兢業業，企業要成就為卓越的公司都不是難事。
公司在中小型規模時，公司環境單純，制度簡單，公司內的大小事務多半都是創辦人一手包辦，是創辦人，也是領導者，當然也成為唯一的管理者。
以創辦人為領導者的管理經理人型態，只要是中小企業，世界各地都是如此。但是隨著公司成長，時間演進，創辦領導人也開始分身乏術，或者年老力衰，實在不太可能持續相同的精力和投入度運作一手創辦的公司。這時候，企業的治理就陷入快速發展後的瓶頸期。
如果創辦領導人沒有在他擴大公司規模的同時，推動與落實制度化營運機制，公司就無法有效的維持良好的發展動能，甚至無法維持良好的運作效能。
最常見的特徵就是，只要創辦領導人不在，公司大小事情就無人可決定，必須創辦領導人回到公司才能定奪。大到買機器設備，小到簽署一張總務採購電燈泡的費用單，都必須由創辦領導人親力親為。
這樣的狀況將維持到有一天，創辦領導人開始覺察到公司的營運效能在衰減，事情一直都沒有進度，而他要看的事情、簽的資料多如牛毛，時間不只不夠用，更令他感到困擾的是，何以這些小事都要等他決定？
因為創辦領導人一直都享受著做決定的樂趣，不曾與任何人分享這個權力。所有人都要問過他，他同意了，事情才能進行下去。大大小小事情只要沒他同意，都不能做。
這種情境常見於中小企業的環境中，也令大家痛苦萬分。
創辦領導人不會想要這樣的情境發生在他身上，所以他會怎麼做？該如何避免？
創辦領導人可以參考以下的情境：
1. 當不在辦公室時，授權簽核代理人可以代表簽署部分的文件，讓一些金額小、常態事務的簽呈可以由其他人代勞。
2. 可以設立準則，常態重複性高的事務運作，就設兩位管理代表成為創辦領導人的分身，由這兩位管理代表各別處理對外的營銷客情處理，以及對內的行政程序稽核作業。只要在準則範圍內，這兩位管理代表都可以自行決定，無需等待創辦領導人回到辦公室等他的簽名。
3. 創辦領導人可以要求大家，在兩位負責人管轄事務範圍內的大小事務一律不准再來叨擾創辦領導人，而是必須優先找兩位管理代表來處理，除非事情已經不是兩位管理代表可以處理的狀態，才需要找創辦領導人共同決策。
4. 兩位管理代表的角色扮演和權力運用範圍必須被大家所知曉。模糊空間是不允許的。同時間，也要讓這兩位管理代表清楚自己的權力範圍，以及預算上可動支的額度。
5. 創辦領導人可嘗試一週少進辦公室一天，讓兩位管理代表跟員工磨合，討論出最適當的實務運作方式，而不是什麼都要來問創辦領導人。
6. 設計當責的權限表，讓兩位管理代表有書面的授權依據可以行事。
若能持續優化以上6個工作點，每一位領導人都一定會是一位優秀的經營者。因為這過程是「設定角色扮演」，「設定預算」，「授權管理」。
如此，行政程序不會因為誰不在辦公室而卡住，也不會因為領導人一人專斷，讓人員失去了可以思考和應變的能力。
讓大家知曉可採用的選項，讓大家都以制度化經營為目標。優秀的領導人會不斷地挑戰他的團隊，考驗他的團隊，讓他們變聰明，變得知原則而因應善變。
Published：2016Q3