CEO領導人

    

 
聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文

  

 
聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文

 
聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文

 
聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
組織要發展，必須要有人。組織的發展停滯，往往都是因為人力的招聘跟不上發展的速度，不然就是來的人不對，事情做不好，訓練了也跟不上，反而成為一種發展上的阻礙。
用人是一門經理人的必修功課，決斷需要靠智慧。
到底要怎麼看人才是對的方法？這也是我常被問到的一個問題。
我多年來的經驗是「識人要細膩，用人要果決」。細膩是對於要招聘哪一種人來擔任哪一種工作，要細膩的思考清楚。果決是條件對了，大約六七成的滿足點即可大膽聘用，而不是非得要等到九成以上的滿足點才要決定。
招聘人才，首先要先弄清楚自己為何要找人？找人大致上可分成以下幾類需求：
第一類：因事務作業需要，找人來做
第二類：因統合管理需要，找人來負責
第三類：因業務發展需要，找人來一起共創
第一類的用人需求
如果是第一類需求，就是找人手一起來分擔工作量，事情簡單不複雜，幾乎任何人都可以經過短期的SOP訓練後勝任。這時候，你要找的人並不是那種很聰明、學歷很高、經驗很多、多職能的人，而是只要配合度高、學習意願高、理解能力適足即可，並不一定要挑知名學校、高學歷、胸有大志者。
找人來做第一類需求的情況，單位內最好有人帶著新人做進去，縱使沒時間帶訓，單位內也要有過去的作業資料可以參考或者SOP文件可以對照著摸索，所以第一類的用人需要，大抵上3個月內都可以勝任。
態度可以，大家磁場合得來，理解力一般的，都可以勝任第一類需求。所以，公司不應該找不到人來滿足第一類需求。如果找不到人補缺，通常是主管的用人標準太高，或者過於優柔寡斷，以至於要考慮太長時間。
第一類的用人需求，通常都是助理、專員、資深專員的事務工作者。薪資範圍大多落在22K到36K之間。薪資的差異當然與事務的難易度和量能成正相關。
第二類的用人需求
第二類需求，也就是因為有統合管理的需要，所以找具有經驗、邏輯能力不錯、經驗充足、帶有領導特質的人加入團隊，擔任統合督導的責任工作者。
這一類的用人需求，一般的事務人員就不一定勝任了。很多人願意做事情但不喜歡統合，不喜歡帶人，也不喜歡跨單位溝通協調解決問題。這類的工作，技能強的不一定做得好，反而是溝通協調能力強的、具有同理心的、願意花時間傾聽與溝通的、細心度高的、收納資料與整理資料的邏輯強的人能夠勝任愉快。
第二類的用人需求，招聘時只要經驗適足，言談中聽得到用人主管的話，對於架構與運作的概念也能侃侃而談，對於推動的架構有明確的次第步驟，這樣就很合適了。
學歷高低，高矮胖瘦，外貌條件都不是第二類人力需求是否勝任的主要原因。敢不敢面對問題去溝通協調，願不願承受壓力和抽絲剝繭地解決問題，才是第二類人力需求的成敗關鍵。
聘用這一類的工作者，薪資範圍大多落在35K到60K之間。
注意！他們不是事務人員，如果你用他們操作事務，他們未必做得比第一類好，但是他們能夠處理問題，統合資源的能力往往是第一類人員望其項背的。
第三類的用人需求
這三類需求，要找的是具有企圖心、很衝、有狼性的人。這一類的人有高度的成就意識，性格喜歡挑戰，也喜歡創造。對於一成不變的事務很厭煩，重複性太高、挑戰性不足的都無法引起他們的興趣。
他們挑工作，也挑環境，如果老闆不給空間，或者氣度不足，這類人完全不考慮你。這類人掌握主導性，他們很主動，換言之，他們決定去哪裡工作，並不由你決定是否聘用他們。
他們比較會用夥伴關係來看待雇用關係。他們不一定認為自己很強，但他們很挑工作夥伴。他們不一定會展現出老大姿態，但也不接受別人對他們的輕蔑態度。
他們喜歡創造，所以沒有給他們平台，你也別想可以留住他們。
用這一類的人，取決點往往在於雙方是否志趣相同。他們有他們的工作方法和技巧，所以你找他們來，不是要他們來聽話，而是要借助他們的特色來一起共創，然後共享成就。
聘用這一類的工作者，獎金的分享很重要。他們的綜合能力不一定很強，但是事業開創能力絕對不亞於創辦人。若以基層人員的職能來看，薪資範圍大約落在30K到45K之間。
若是你要找人來開創新局，在地市場的薪資範圍大約落在45K到60K之間，海外市場的薪資範圍大約落在60K到120K之間，看當事人扮演的角色而定。獎金另計。若以本薪與獎金之間的比例來看，大約是5：5。例如月薪固定5萬元，獎金（包括年終等）就希望可以拿到5萬元，當事人才會覺得暢快。
注意！這是開創者、開創夥伴，不是一般承接業務和客戶做維繫與維持原本業務的工作者。別弄錯了。
看準了，就出手
用人的判斷細膩度，先從以上三類的人力需求開始練習。看準了，就要出手搶人！
你一定要記得，人才是不會等你的。
最常遇到的困境是，用人主管決定很慢，人面試了，也覺得不錯，但就是猶豫不決，老是期待下一位可能會更好。這一等待，一週兩週沒跟當事人通知報到，當事人就繼續找工作，最後被另一家公司相中，然後就被通知報到了。等你想到了，要決定了，人才也流失了。
猶豫，是決策的最大風險。世局瞬息萬變，千萬千萬記得，別在聘用這件事情等待太久。
Published：2015Q3

 
聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文

 
聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文

  
聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎口述／編輯室◎整理
企業要推動變革、要再造，領導者一定要有絕對的魄力！展現魄力不是兇惡，不是大聲嚷嚷，而是靠著堅定不移的意志和決心！意志力是領導者進行變革過程中必須展現的堅定決心。
修練一：以身作則
變革組織，不是改變他人，而是改變自己。領導者要從自己開始改變。自己沒有改變，怎麼可能期待部屬、團隊會相信領導者的改變只是口號，還是玩真的。所以，要改變，就要從自己的作為開始改變。
這是推動組織變革的前提，也是心智上的準備。要改變他人，就要先改變自己。上位的領導者都改變了，下位的部屬就不會懷疑，不會阻抗。
心智上接受了「變革的事實已經發生」之後，將面對的挑戰與反作用力就會轉化，甚至消融。換言之，「以身作則」是變革的第一項修練。
第二項修練則是「魄力」。「魄力」是一種膽識、一種自信、一種性格上鍛鍊出來的品質。
如果你害怕變革後的未知，你就註定變革失敗。如果你不擔心變革的後果，因為後果只有一個，就是成功，那麼變革推動過程中，你就會勇敢向前。
變革的心路歷程
變革一如發動革命，不成功便成仁。革命沒有說做到一半就喊停的。一旦開始，就沒有辦法回頭了。如果中途優柔寡斷，革命就不會成功。
當然，我不會想要成仁，但是每次接下組織變革的任務時，我都會做好最壞的打算。只要把最壞的情境想過之後，再來就是勇往直前！
變革不是去找人家麻煩，而是去尋求共同的理解，讓大家知曉為何要變革，如果做了會產生什麼好處，如果不做會有什麼危機。然後，提供客觀的資料分析給大家知曉。大家認同了，我才能啟動。如果共識沒到，我只能一直講，一直講。
如果要說服100人，而100人無法同時間取得共識進行改變，那我就是想辦法先說服10%的人接受，從這10%的認同者開始進行局部的優化。
我不可能奢求一提出倡議，所有人都會無條件支持，但倡議一定會獲得部分已對現況感到困擾、甚至思變的人很快的支持。不能求一步到位，但可以步步為營。
很多人不是不想改變，而是不知道怎麼改變，也擔憂改變的幅度和方式讓他們無所適從。我只要讓大家漸漸知曉，改變對每個人都好，大家就會逐漸理解和支持。
修練二：魄力
魄力要展現在堅持下去，而不是展現在人際關係的衝突上。推動改變的過程一定會遇到各種阻礙，但是變革負責人要視為正常，視為這僅是過程，過了，大家就會明白改變帶來的好處，然後逐漸支持，並且習慣新的做法。
有時候，身為領導者，在變革的路上是孤獨、沒有夥伴的，因此心臟要很強，膽子要很大。變革過程中會有一定程度的人力動盪，這是健康的，但是很多領導者都怕人異動，而一旦怕人異動，有了顧忌，做事情就會不夠果決。
當然，要變革也不能蠻幹，因為推動變革的過程中需要盟友，這時候領導者平時有沒有建立良好的人我互動關係就變得很重要。
如果平時存了很多信用於團隊上，這時就很容易獲得大家支持，因為大家知道你會照顧人。這是過去對人的好，人家懂得，知曉你做事情會看大局，不是為了私利，也不會犧牲團隊的利益。因此，平時的人我互動關係建立在推動變革的時候就會發揮重要的支持力量。
其實，工作當中情緒越少，越能將事情客觀地處理好。如果攪入太多情緒，往往沒有太多時間把事情做好，反而都是處理情緒的問題。
事情往往很單純，解決方式也通常可行，就是人的事情需要時間。感覺太多，阻礙事情的推動。身為一位變革領導者，一定要不斷自我鍛鍊人格的成熟度。
修練三：同理心
除了魄力之外，「同理心」是另一項很重要的品質。具有同理心，又兼具有魄力的人格特質，對於推動變革的過程，具有很好的緩衝效果。
有同理心者願意花時間聆聽他人的想法，理解他人的立場和難處，不會一味地主張自己的觀點，以至於無法產生良好的雙向溝通。你先認同對方，對方就會認為被接納而更願意聽你說什麼。
變革很需要支持的盟友。有人支持，事情就更容易發生。而同理心也會讓變革推動者具備廣大的包容力、理解力，願意將他人的意見放在自己的觀點前面，先做到尊重對方，才來尋求彼此可以接受的最大公約數。
其實，當中有很多的學問，也是藝術。推動變革需要面面俱到。同理心越高者，越能讓身邊的人感受到你的心意確實是希望讓大家變得更好，而不是為了個人私欲而要求大家配合。有了這個理解，其實經過幾回的溝通，多數人都能接受。
最後總結一下，變革需要的元素和條件：
一．需要先以身作則
二．需要展現魄力
三．需要拿出同理心
變革領導者必須以這三點作為準備條件，再開始啟動變革的工程，才會在心中做好準備接應各種無法預期的障礙和問難。
變革要成功，絕不是靠一個人的強硬推動，而是要經過數不清的溝通，達成理解，形成共識，找到大家都能配合的方法，步步為營的建立、轉變。
不能躁進，也不能剛愎自用，更不能只出一張嘴。必須身體力行、身先士卒。如果可以做到這一點，變革一定會成功。
這是一場考驗毅力與耐力的馬拉松。
Published：2015Q2

聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
回顧這10年來，台灣競爭力日益下降，在產業經濟上的影響力也日益減弱，探究其因，實有許多，此次就歸納關鍵點與大家提醒與建議， 那就是「減項」太多也太專注，使得心思重點都集中於此「過去的優勢」，卻沒料到這些優勢隨著經濟板塊移動已成為優勢競爭的絆腳石。「減項」有哪些呢？將之歸納如下：
一．過度重視「COST DOWN」
這並不是錯誤，只是因為過去40年的代工與加工製造模式需要這一追求，殊不知一直守住此原則，就會不願多投資自己與企業，反而失去自主性。這也反映在這兩年的黑心油事件上。
二．過度守在「製造技術」
40年來的台灣經濟奇蹟就是源自於「優勢的生產技術」，所以就埋頭苦幹地為人作嫁，如此的死守OEM與ODM，就與市場日益脫節。
三．太專注於「短視近利」
過多中小企業的經營模式就是「短視近利」，只想賺更多的錢去炒房與地，卻捨不得投資研發創新與市場行銷，這種一成不變的思維模式就妨害了企業的發展與提升。
四．過度壓低「人事成本」
由於守在接單生產，所以想創利就開始壓低所有成本開銷，也因此無視於人力資本化的趨勢，一直以為想獲利就要控制一切，如此就連勞動薪資都壓低，也不培養與訓練來提升人力效益，如此日積月累下來，就讓過去的勤奮勞力變成低階勞動人口。
五．過度依賴「低廉勞力」
信守著成功的低廉勞力經驗，所以就一直認為這是「成功的唯一」，如此的堅持就出現產業外移與不願投資設備與自動化，這種不願多投資的省錢就產生了失去競爭力的後遺症。
以上，這些「減少投資、節省開支、省去行銷、不願創新、不做品牌」等等的舊思維，都是「減項」效應的代表，所以我常說，我們台灣「成也COST DOWN，敗也COST DOWN」、「成也OEM，敗也OEM」就是有所本。
應對此種現象的改善之道，也是我經營企業所採行的「經營準則」與「經營模式」，在此整理提供給大家參考。
俗話說「捨得」，台灣的俚語也說「有量才有福」，我的感受很深，因為我一直奉行此準則，也因此創造了「優勢價值」，這就是我要強調的「加項」經營。特將之簡述如下：
一．創造「獨特」與「優勢競爭」就要重視「研發與創造」
想要有競爭優勢，就必須要投入研發創新。這種投資是不可省的，因為當今同質化程度越來越高，如何創造差異化與獨特化，絕不是省錢的代工所能產生的。法藍瓷就是一例。
二．加速投資設備提升「自動化優勢」
台灣已不再有低廉勞動優勢，勞動力短缺已是常態，所以如何創造「質優」與「效率」就是企業應重視的課題，重視這種設備投資才能提升台灣企業的競爭優勢。台積電與上銀科技就是例證。
三．加快「國際化」佈局與規劃
台灣企業就是缺乏「國際宏觀」，這正是代工的餘毒，因為長期如此，就漸漸與市場脫節，又捨不得花錢做行銷，更是不敢進行國際佈局，因為認為這回收代價會不成比率，如此就越來越萎縮。
其實我長期以來一直推動「展會行銷」，就是因為要在國際舞台上讓大家看到是必要的，再加上建立與推動自有品牌不影響商品的提供。我也常強調「我賣的不一定是我做的」IPO模式，這種投入品牌與市場佈局的效益，才能創造優勢價值。日出茶太、鼎泰豐、華碩都是例證。
四．捨得培養「優質團隊」
大家都知道近來台灣許多優質人力都外流了，其實這都是台灣許多企業過度壓低薪資所致，這是面臨變革的時候了，最近我一直強調三件事：
★　重點加碼打造經營管理團隊
★　積極培養優質新生代接班
★　提供良好工作環境與福利
只有捨得加碼，才會有千里馬來投奔。要重視職涯發展培訓的投資，才會有質優的團隊。提供更好的福利，才會有人聚集。這些都是要加碼與捨得的。王品集團、聚陽紡織都是例證。
五．要能創利共享
台灣的經營環境已今非昔比了，過度的中央集權與重視私利，已不足以擁有好的團隊，因為新世代崛起，思維模式與價值觀都改變了，所以我主張要快速規劃分權管理式的「事業部」或「中心制」，甚至是「內部創業制」之實施。
因為創利分享才能留住人才，事業也才能擴大與永續。寶島集團、震旦集團都是如此壯大起來的。
綜觀上述的解析，相信大家都能認知「減項經營」已不再是萬靈丹，我們應調整觀念與決心，加速轉為「加項經營」才是王道。這也是我這40多年來的優勢價值與勝出的關鍵。願以此與大家共勉之。
Published：2015Q2