CEO領導人

聯聖集團　編輯室◎撰文
聯聖商會秉持協助台灣中小企業的宗旨，承襲聯聖企管創辦人陳宗賢教授與董事陳致瑋的理念，致力於讓聯聖的企業朋友們將各自的資源串連起來，在商會中找到彼此的合作夥伴，創造彼此的豐盛，提升彼此的效益。
2022年的聯聖商會於8月5日盛大舉行，主題是「全球面對面－迎變局，戰新局」，共有來自全台北中南三區近400位企業家及主管幹部共襄盛舉。會中邀來陳宗賢教授進行專題演講，也邀來埃立思科技股份有限公司和寓意科技股份有限公司進行企業經營成功的分享。
首先，陳宗賢教授以「迎變局，戰新局」為題，說明後疫情時代及俄烏戰爭對全世界帶來的衝擊與影響，主要有四：
1. 九月是一個分水嶺
2. 全球高物價將推動消費物價漲勢
3. 猛爆型消費與減量消費並存
4. 憂喜參半的經營氣氛
面對後疫情時代及俄烏戰爭對全世界帶來的衝擊與影響，陳教授提醒，任何企業都應該超前部署，在經營管理上有應變對策。
如何超前部署？一是推出新品降低消費抗性；二是加速多元通路布局；三是跨境戰略大亞洲拓展；四是滲透區域經濟的產銷。
如何應變？一是提升人效的分權經營；二是重視當責勝於忠誠服從；三是提升保健因子擁有菁英；四是擴占市場重視利潤創造。
掌握同心圓會員瘋經濟　跨界次世代風格創商機
埃立思科技股份有限公司執行長趙智凡則分享了埃立思實證陳教授提倡的同心圓模式、自動撥補模式，並落實陳教授教導的客情經營，得到的很大成效。
埃立思運用跨社群的整合平台，整建會員系統，將會員、門市系統和總部模組化，串整多方的服務，且將服務客戶的經驗，整理成產業資料庫，並運用內部、代理培訓的方式，將服務經驗複製出去。
趙智凡分享，企業發展的重心應轉移到以「人」為核心，專注在解決人的需求上。如何落實？他是以會員為核心，透過模組化經營，整合現有資源，運用同心圓模式，不斷擴大，從營運模式擴大到產品和服務。這也是他從陳教授身上學到的很重要的概念。
他從陳教授身上學到的另一個很重要的概念就是自動撥補模式。他是將自動撥補模式應用在會員訂閱制上，透過系統，每個月自動發送優惠券給會員，藉此激發會員的消費需求。
未來他也將繼續依循同心圓模式，擴大經營，加強線下服務業的數位化，並以系統、平台來專注服務會員，藉此帶動業績的暴漲。
數據新時代的老派觀點
寓意科技股份有限公司執行長施政源則以「企業經營中最常會遇到的問題，究竟是商業問題或技術問題」作為出發點，與大家分享。
施政源提到，規範比數據來得重要。若是沒有業務標準流程，就不會有可參考的數據。規範對了，得到的數據就是對的數據，有了對的數據，才能做出對的決策。
然而，在眾多的框架、模組中，可能很難一開始就找到適合企業的框架，但是其實只要先確定一個規則、方向，再慢慢修正就好了。正如陳教授所提點的，企業必須規劃策略地圖，目標、方向不變，但是我們的策略可以不斷改變，藉此達到最終的目標。
施政源提到，大多數企業想解決的問題，不外乎就是營收、毛利、新產品線及流量池的問題。而寓意科技一直在做的，就是幫助客戶釐清這些問題。其中最重要的其實就是要了解自己的心，也就是到底想要獲得什麼樣的效益、成果，接著才去運用數據分析問題，確認方向後，再導入客製化的系統來調整。
而未來寓意科技也會秉持這樣的信念，提供多樣化的服務，持續協助企業，創造佳績。
Published：2022Q3
　

聯聖集團　侯淑媛◎撰文
部門主管除了培養、管理幹部及重點人才外，若是自己的管轄幅度增劇，
就很需要秘書來協助自己，讓自己的時間能重新分配，將較多時間投入到更加重要的事務上。而培養出的秘書則可以幫自己，確保常態事務或專案事務進度符合目標設定。
看似在養成秘書人才，卻是個培養潛在管理人才的機會。為什麼會有這樣的關聯性？要先從秘書的養成談起。
秘書是屬於幕僚性質的工作，秘書依據部門主管的指示或工作安排，協助主管追蹤部門的常態或專案工作進度。筆者提出4項秘書的基本條件，讓主管可以比對身邊的秘書是否掌握基本要件了。
雖說這些是基本條件，但當這些秘書職能基礎穩固後，才不會在向上發展時，因根基不穩而產生意料之外的工作失誤。
1. 懂得察言觀色，知道何時該發言。
2. 謹守本分，不踰矩幫主管做決定。
3. 資料準備想的比主管還完整，依照各時期所需的資料，可以提前為主管備好。
4. 如實轉達同仁的意見給主管，或是將主管交待的事項轉達給同仁，不妄自加上自己的意見。能夠如實轉達資訊，是秘書功能展現的核心關鍵點。
對於秘書人選的挑選條件又有哪些呢？提供3點讓主管參考，具備這3點特質的人，只要當事人有意願擔任秘書，再鍛鍊秘書的基本功，成功成為主管重要左右手的機率就會比較高。
1. 持續學習
2. 具備思考力
3. 願意支援非常態事務
主管在規劃秘書的職涯歷程，首先是至少為期半年合格的秘書基本工作，再來則能讓其歷練專案工作，觀察其專案執行能力。
若歷練二到三個的專案執行皆能展現應有的表現，再來便能讓其負責專案中的一個組的專案任務。看此人除了自身能夠完成專案任務外，是否也能妥善帶領一個專案組別於時間內完成任務。同時也能觀察此人與團隊的互動風格。
如果專案組長的關卡也通過的話，就要恭喜該員上級主管的您，這位秘書有非常大的機率，可以培養成主管幹部。
可是如果當事人還沒做好準備要挑戰主管職，主管可以讓其去做除了常態的秘書工作之外，也能多鍛鍊非常態的事務整合力，尤其是專案工作。待有天時機成熟時，此人想挑戰主管職時，就不用重新鍛鍊其管理職能。
Published：2022Q3
　

聯聖集團　陳致瑋◎撰文
人本，講的是以人為核心，以人的價值為主體的角度。看待人才以及聘用人才時，需要綜合考量人才與企業之間的共同創造與共同存在的價值。
人本價值概念，對應著行之有年的金錢誘因概念，兩者之間的背離關係愈來愈高。
意思是，開出高額的待遇，未必就能吸引人才前來。現代的求職者，特別是有核心競爭力的人才，並不會因為待遇而來，反而會因為可以在企業所提供的平台與機會中貢獻所長，共同創造價值，並從中享受到他所創造的成就果實，從金錢和成就感中獲得。
這樣說不等於員工不需要金錢的酬勞，但也等於可以用金錢買到他們的忠誠度，甚至剝奪他們的創造價值和存在價值。
這價值觀的位移，正困惑著舊時代觀念的經營管理者。
許多舊時代觀念的經營管理者都發現到，在這年頭員工愈來愈沒有向心力，也愈來愈不受到金錢誘因的影響而留下來。
那到底現在的求職者要的是什麼呢？這問題困擾著他們。
是一種被尊重的對待，也被給予一個可以發揮的舞台和空間。
薪資高低雖然有誘因，但已無法成為留住人才的關鍵。留住人才並不能只靠薪資而已，若工作不愉快，人才還是會離開。一來是因為機會很多，好的人才並不缺機會。二來是因為只給金錢誘因，但其他部分要犧牲很多時，人才會權衡並站在自己的角度想，若覺得不開心，還是會離開。
在這個時代，員工的個人價值感很高，對自己的人生，對這個世界的觀點與看法，他們雖然需要收入支持自己的生活所需，但因為社會正朝向多元形態和產業多元化在裂變發展，每個人都可以找到合適自己發揮的位置。
他們選擇不屈就自己。
你說他們不能吃苦嗎？ 並不會，看看頂著烈日和暴雨送餐的餐點外送員和快遞送貨員，他們才能吃苦呢！
但為何他們願意選擇這樣辛苦的工作呢？
一則是為自己工作，開心有成就感。努力多少，收入多少，並不需要等誰幫自己加薪。
員工正在覺醒，為自己的收入主導權爭取選擇權。他們對收入的態度是，收入是必要的，但討好上位者則是不必要的。如果今天可以靠著自己的努力和勤奮創造收入，那麼他們會選擇辛苦一些，走向可以接案創業，或者勞務接案獲得報酬的工作，哪怕更為辛苦，他們也樂意。
並不是所有人都會做這樣的選擇，但客觀來說，愈來愈多的人正在這麼做。
如果公司可以創造出這樣的制度，讓員工可以了解自己的選擇權，公司提供工作機會的選擇權，工作分成難度，依照難度設定薪酬對應關係，開放讓每個人有機會選擇合適他們的項目，並且依照自己的意願挑戰他們想要成長的項目，這是一個非常好的制度。
我自2010年開始實驗這樣的制度，並在2014年將這樣的制度透過我輔導的企業推動至多家公司，成為他們的人資發展新制度。這樣做的結果，讓企業獲得了極大的好處。
員工逐漸分成三大群，第一群是專挑簡單的工作做，但無法抱怨薪資太低，因為他們知道，自己選擇的簡單事務只能獲得普通報酬。
第二群是維持他們覺得舒適和自在的範圍，沒想要挑戰，只是維持他們的舒適圈，偶爾接個專案增加收入，他們就覺得滿足。這樣很好，因為他們是公司穩定支持常態運作的核心群，我們也沒想要他們大幅度變動，他們穩定，對公司也有好處。
第三群則是喜歡挑戰各類事物的群體，他們喜歡有挑戰性的項目，變動職務內容很好，不要一成不變。他們追求刺激，也追求更高的報酬，於是他們願意接受挑戰，並不抗拒變化。對公司嘗試創新來說，他們很合適，而這樣的制度也深受他們喜愛。
主管變成是與他們溝通薪資待遇的人，通常我會先示範這個角色，讓其他人慢慢的適應和學習這個制度該如何正確的推行。
以人本為中心，關心每個人的職涯發展意願，以公司的發展資源投放為主軸，延伸出來的新任務和各項事務都需要有人承接。喜歡接受新挑戰的，他們挑戰新的項目，獲得更高報酬；喜歡穩定從事擅長工作的，他們維持他們擅長的，也毋需勉強改變他們。薪資依照每個人選擇的事物來決定。
我稱這樣的制度為「職務價值薪資核定法」，這是我EAS輔導架構中的其中一個系統。透過這樣的系統，員工可以量身訂做他們的職業發展取向。這樣的人本中心制度，深受輔導企業的喜愛。
我自己領導的事業部，一律都是採用這樣的制度。喜歡挑戰的人、能夠被適才適用的人，都很喜歡這樣的制度。他們會經常與我討論他們的構想，我也信任他們的才華與專業，放心地將事物交託他們負責。
沒有意外，基本上都相安無事。我們沒有例會，也沒有什麼要交的報告，因為完整的內控與營運數字，我都有配套平台和統計機制完成，因此都可以掌握營運狀態。
因為尊重他們，所以彼此互相尊重。我身為上位領導者，我負責方向和整體效益的創造，也重視分享。這是大家一起打拚的事業，共創共享共好，這是我的理念。
這樣的人本中心的思維，已經行之有年，我也持續推廣，推向產業，希望這樣的制度可以獲得更多人的理解與採用。因為採用的企業，從開始的不確定，到他們看到員工開始展現出自主當責和積極行為時，他們就相信這套制度確實很好，自己也輕鬆很多。關鍵是，公司也提高了營運效益，從中獲得了利潤共好，讓大家都更安居樂業。
這背後的道理，只有很簡單的，「己所不欲，勿施於人」。若我自己希望被如何對待，那我就如何對待大家。由此，一個人本精神的企業群體和生態就被創造出來了。
Published：2022Q3
　

聯聖集團　陳致瑋◎撰文
以人為本的核心概念，如果要在企業內透過制度落實，那麼可以直接切入的點就是績效考評制度的調整。
績效考評制度設計，在20年前是以財務為主要指標，但到了2022年，企業設定營運指標時，除了財務指標之外，人本價值、整體的組織共好、企業的發展願景，乃至承擔的社會責任，都逐漸成為現代企業不論規模大小，都需要重視並回應的主題。
人本價值來自於對人的需求照顧，如果對應馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需求金字塔，現在的人在需求上逐漸來到了第4層級與第5層級，也就是自我存在的自尊需求，還有自我實現的創造需求。
員工不再因為薪資而犧牲自己的人生，薪資的高低不再是吸引人才加入企業的唯一條件，就業市場也不再像過去製造業為主的時代，純粹以勞動力為勞務付出，在一個成熟型的企業組織或社會經濟體制中，更多的是知識型服務業，沒有員工就不會有好的服務品質，也不會有好的價值創造貢獻。
企業對於人才和人力資源的看法，必須趕快調整。看懂這個趨勢，對於企業經營者及主管來說，是相當重要的。
公司不要再以財務指標當作是權重最大的績效指標，而應該要重視如何善用人力資源的綜合運用效益，並且回到人本概念，尊重員工，也讓他們尊重自己的工作，公司提供的是平台、商品、品牌價值、機會，但主管與老闆的角色扮演逐漸從監督者變成輔助者，甚至是經驗傳承者或類似教練的角色，讓員工成為主角，讓他們自我成就。
因此從員工的角度來看，他們希望看到的是公司的資源能夠把他們當成是價值型人才，也善用公司的資源，包括前輩的智慧與經驗值幫他們判別他們最適合以什麼角色發揮，幫助他們創造，而不是傳統的製造業環境將人視為一個生產的勞動力單位，人不是成本單位，人是創造單位。
因此績效考評的概念，應逐漸轉變成為鼓勵每位員工如何自我挑戰，在他們的職責範圍內創造新的可能，並且自我突破，也不會因為每個人去嘗試而受責罰，反而會因為他沒有作為而拿不到高分，只能是符合普通期待的表現區間。
以上是針對勞動力的價值觀念，做出趨勢性的建議，提供各位企業經營朋友們參考。
Published：2022Q3
　

聯聖集團　陳宗賢◎撰文
經過疫情、俄烏戰爭和中國封城所造成的產業、經濟與金融變動，確實為所有企業經營管理者帶來相當程度的衝擊．在此與大家共勉幾項應變對策：
1. 無論內外銷企業都須重建經營的模式，因為經過這一年來的衝擊與洗禮，一切都不一樣了，所以要「轉念、轉變、轉型」。
2. 由於這一年的變化，台灣消費趨勢有了大變化，除了飲料店、小吃店之外，街邊店的經營受到大衝擊，所以必須重新思考通路布局。
3. 無論何種產業都須面對「去全球化」與「去中國化」的時代，所以無論進出口業者都應重視「在地化」的產銷布局。
4. 由於科技進步與疫情肆虐，工作模式有了很大的改變，雲端成為常態，所以企業應加速建立雲端管理平台來因應。
5. 眼看外來投資的加速、新創產業的興起，台灣勞動市場有了巨大改變，勞動力在未來3年將出現嚴重短缺的情況，所有企業都要正視菁英勞動力的擁有，不能維持過去「低薪雇用」政策，換言之，當責高效將成主流。
6. 企業也應加速導用「分權管理」的經營模式，來留住優質人力，讓企業經營再創高峰。
7. 就行銷面而言，縮短通路將成為經營的主流，因為可減少中間的剝削。
所以，提供給大家下列幾個順口溜作參考：
品牌差異、通路優勢、商品命中，是經營成功之道；
優質人力、共創共享、整合創價，是組織優化之道。
祝大家未來經營更加興旺！
Published：2022Q3
　

聯聖致鼎事業集團　陳宗賢◎撰文
疫情肆虐已到尾聲，俄烏戰爭也即將結束，眼看這半年來全球受到的衝擊真的是相當大：
01. 全球供應鏈斷鏈
02. 全球物流鏈斷鏈
03. 全球物資短缺
04. 全球觀光重創
05. 全球金融市場重創
06. 全球通膨肆虐
07. 末端消費型態重整
08. 勞動模式創新
09. 消費模式改變
10. 國際政治重整
這些現象均對各產業帶來衝擊，大部分是負效應，只有台灣的電子零組件產業是大好，但是在中國投資的產業就受到很大的影響，無論是消費性末端產業或是製造業，在中國的封城政策下受到不可預期的衝擊。
眼看進入第三季，應該是一切進入復甦期的時候了，看來台灣的產業界應該是面臨新創與變革的時候了，因為在「去全球化」、「去中國化」的時代，所有的產業布局都要有別於過去的時代，曾幾何時台灣變得如此的熱門與受重視，當然是拜政治局勢與台灣科技產業之賜，以及台灣人民的厚道參與國際人道活動有關．不過就產業發展來觀察，有下列幾項建議：
1. 內銷零售產業應該重視OMO（Online Merge Offline）的發展與「One Stop Shopping」的消費趨勢，街邊店將面臨重整，大賣場與複合店將成為主流。
2. 內外銷產業都要重視「就近供貨」與「在地化」，所以須加強產銷布局。
3. 除紅色供應鏈仍需在中國外，要加速在全球新興地區布局的規劃。
4. 須正視日本、東協、南亞與中東歐的崛起，無論生產基地或市場都值得注意。
5. 所有企業都必須重視AI時代的來臨，不能再侷限於「慣性思維」的故步自封經驗法則。
我們從最新公布的2021年台灣前2000大企業排行榜就可看出，在2020年能進入2000大排行榜的只要營收10億元就可以，但是2021年就提升到11.7億元，顯示總體成長了17%，可見台灣企業的活力與能力。
因此，建議所有企業都不能找藉口封閉，而是要更積極地布局未來的競爭時代，方不會落伍。以此與大家共同勉勵。
Published：2022Q3
　

聯聖致鼎事業集團　胡榮華◎撰文
閱讀是一種自發性的學習方式，但是一群人一起閱讀，透過集體對話、討論的方式，將獲得更大的效益。
聯聖集團在2021年舉辦了4場「與強者同行聯名讀書會」，邀請到陳宗賢教授來做導讀，以及每場都分別邀請到不同的與談人來探討不同主題的關鍵問題和重點。
第一場讀書會於北區邀請到東燁數位行銷創辦人林奕樺（Rami），南區邀請到將能數位行銷創辦人連啓佑，配合陳教授出版的《高效營運的80則關鍵問答》，針對企業應該如何做到高效營運來討論。
陳教授也整理出「高效營運企業的指標」：不要親力親為、要做策略地圖編預算、要建立制度、要運用平台。陳教授也提醒所有與會者，因應疫情及環境的轉變，企業應該隨時做好準備，擬定策略地圖。
第二場讀書會是線上直播，邀請到SoWork創辦人王俊人（CJ Wang），配合陳教授出版的《精緻團隊的80則關鍵問答》，針對企業應該如何培育優質人才來討論。
人才流失的問題是台灣企業現在必須格外注意的，陳教授也針對書中幾個常見問題，從人才的選用育評留，做出全面的說明。教育訓練、人才培訓是勢在必行的途徑。
第三場讀書會也是線上直播，邀請到可洛迪品牌創辦人洪湘婷與歐漾國際創辦人楊智斌，配合陳教授出版的《不只成長，還要倍增》，針對企業業績應該如何翻倍成長來討論。
陳教授針對書中談90個關鍵指標與11個執行對策，說明全方位的企業經營面向，含金量也是999純金，而每家企業的規模大小與生命週期不同，管控指標與執行對策也皆有不同。
第四場讀書會是線上直播，邀請到義大大昌醫院纖體健康中心主任宋天洲醫師，配合陳教授出版的《年度計畫一學就會》，針對個人「人生規劃」和企業「營運計畫」的重要性來討論。
每個人都需要規劃人生，成就自己，成就未來。陳教授自己也身體力行，在年輕時候就設立目標，做好規劃，並一步步完成，才能擁有今日令人稱羨的成就。而人生目標是一個長期目標，它包括工作上、生活上的目標，維持體態也是一樣，若是沒有一個好的規劃，就會漫無目的，沒有成效。
聯聖舉辦「與強者同行聯名讀書會」是希望透過書籍內容的探討、導讀，問題的延伸討論，讓每個與會者都能有所收穫，最重要的是有聯聖陪您一起閱讀，就不孤單，您能成就更好的自己，創造更高的效益！
Published：2022Q2
　

聯聖致鼎事業集團　侯淑媛◎撰文
管理者身負承上啟下的重要功能，包含了訊息轉譯，更重要的是承接目標後，展出工作計畫，並且督導團隊達到成果和績效。
「管理」與「領導」都是經理人必須要具備的職能，而這兩項卻是不同的能力，也有不同的性質和目的。彼得．杜拉克提到經理人的責任包含三個面向：第一是成果和績效，因為這是企業存在的目的；第二是必須考慮企業內部共同工作者所形成的組織；最後則是要考慮外在的社會，也就是社會影響和社會責任的層面。而本文將聚焦在「管理」面進行分享。
彼得．杜拉克曾說過：「最出色的領導者，首先必須是卓越成效的管理者！那些只想要領導卻不願管理的，要麼會成為無關緊要的人，要麼會成為非常危險的人。」因此在管理職能養成的過程，先鍛鍊好管理力，再強化領導力，能讓經理人的管理職能更加全面完善。
管理的核心精神是「預防管理」，採用微觀管理方式盯細節，管理成效反而是不佳的。管理者要有「預防管理」的眼界，讓自己避免處於「理所當然」的思維中。需要抱持著簡單化的信念，讓複雜的事務簡單化；已經過時不需要執行的事務就該去蕪存菁；多個單點獨立工作導致時效不佳的事務，需整合重新賦予新的流程。
優化上述的事項後能達到更好的執行成效，執行團隊會因此更有工作成就感或使命感，而不是在工作數年後，陷入不思考的慣性，也就是理所當然的心態，時間久了造成的思想僵化，會逐漸失去職場競爭力。
管理稽核只是一個管理的手法，目的在讓管理者主動查看事務的運作是否順暢，執行團隊也會因為主管會不定時抽查工作，而上緊發條。要如何進行管理稽核呢？可以採用部門撰寫年度計畫使用的框架概念，就是O'PDCA的運作模式。O'PDCA用在管理稽核的管理動作概念如下：
O（Objective；目標）
目標就是部門的營運重點，也是管理者要聚焦的重點，有指標有數字就能加以對照，確保團隊執行的結果是符合績效的。
P（Plan；計畫）
管理者在養成主動稽核習慣的初期，可以透由制定抽查計畫，讓自己的稽核項目不至於偏頗在少數的事務或特定的人選上。
D（Do；執行）
依照稽核項目及日期進行抽查，當天在執行抽查時，可比原先計畫多一些抽查項目，但不要刪除原訂的抽查項目，這是養成主動稽核習慣的重要關鍵。從「想」落實到「做」，待主動稽核一段時間後，便能養成稽核的習慣，並體會到主動稽核的益處。
C（Check；查核）
針對「執行抽查計畫」的結果，進一步檢視及思考，團隊的工作是否符合原訂標準、是否有落差，抑或從更全面性的角度來看，現行的工作流程已不符合需求，需要有新的流程。
也因為這樣探究的思考，後期戴明提出以Study（研究）取代Check（查核），用Study（研究）更能彰顯探討的意涵，而不是只是查看執行的結果而已。
在查核研究「執行抽查計畫的結果」時，會引發管理者思考「好的繼續保持、結果正常但需要優化調整、執行出錯需加強宣導或培訓、執行出錯是原標準流程需修改」等面向。
A（Act／Action／Adjust；行動／調整）
針對Check（查核）／Study（研究）的後續因應行為做出修正調整，包含了稽核抽查計畫的優化、工作流程的優化或整合、對團隊重申作業標準的關鍵點或強化培訓等。
稽核抽查計畫包含稽核的事項、被查看者、預計稽核時間。之所以要先制定抽查計畫，而不是有時間才做，是因為在實務運作時，常常會有臨時的事情吸引了管理者的目光，管理者傾向優先處理相對「急的事務」，而「重要卻不急」的「主動稽核」管理工作就會被忽略。在長期忽略主動稽核工作後，久而久之就會遺忘其重要性。管理者會讓自己陷入每天忙於應對今天、明天或下週即將來臨的事情，而忘記從「預防管理」的角度進行主動稽核的管理動作。
當稽核抽查計畫制定後，再來便要依照已制定的計畫項目及日期進行主動稽核，除非稽核的當日有什麼更重要或更緊急的事務非得要管理者介入處理，不然就是依原訂排程進行管理稽核。當管理者養成主動稽核的習慣後，以後便不需要先制定出抽查計畫才進行稽核。
掌握部門關鍵事務的主動稽核運作，便能產生「預防管理」的效益。預防管理的精神，會在Check（查核）／Study（研究）及Act／Action／Adjust（行動／調整）之間體現，也就是戴明循環（PDCA）的核心精神—品質持續改進模式。
愈是重要的事情，愈要防範於未然。執行出錯被查出並修正，或是已經僵化的運作雖然不至於大錯，但值得導入其他更有效率的方式，這些都是預防管理的實際運作切入點。
管理者透由主動稽核可以養成事務管理的基本功，也能鍛鍊管理決策需要具備的精準度及果斷力。當部門的關鍵營運目標皆在掌握中，團隊工作的品質及時間皆如預期，也就體現了管理者的管理績效。管理者在具備事務管理職能後，再來就要鍛鍊動態多變化的人員領導了！
Published：2022Q2
　

聯聖致鼎事業集團　陳致瑋◎撰文
組織要敏捷運作，授權的基礎是必須的基礎。若做到了，會有幾種特徵，大家不妨對照看看。
組織敏捷發展絕對是未來的趨勢，只是時間的條件還沒到關鍵轉變時刻，但是趨勢正在醞釀。
敏捷企業具備幾種特質：
1. 沒有冗長僵化的程序核定
2. 沒有凡事需要請示才能執行的規矩
3. 基層人員具有很大的被授權幅度
4. 主管角色不是監督，更是輔導
5. 組織相對扁平
冗長程序是組織僵化的特徵，一件事情決定需要照會很多人，需要考慮很多事情，甚至不相干的功能部門也要表示一下意見。光是聽描述就很不敏捷，運作起來也確實敏捷不來，就是一個曠日費時的請示和照會批注。這就是組織肥大之惡，過度官僚。為什麼會這樣呢？
缺乏當責是其一，有控制欲是第二。控制欲的展現就是沒有被同意就不能做的特徵，這很可能是管理者本身的偏好。什麼都要自己看過才可以決定，哪怕只是小事也得事必躬親。這也是一個無法敏捷的畫面。要能克服這點，經營者或上位者的控制欲必須訓練與覺察，放下擔憂，也要學著信任團隊。這並不簡單，但若不信任的話，會一直卡在事必躬親的課題上無法讓組織走向分權發展，也難以敏捷。
於是就有了第三，高度授權給第一線人員。這是好的，但是制度上得要高度綁定成效，當第一線人員的利益和成效綁定，第一線人員自然會很在意結果好不好，所以制度設計是關鍵。這邊說的制度是績效考評制度，以及獎勵機制連動績效表現，如此可以相輔相成。
第四，管理者的內在認知是關鍵。若是傳統的威權風格，怎麼可能允許下屬有意見？ 這個老派作風與年紀無關，也有1980後的創業家是強勢獨裁的風格。
強勢領導的風格，通常會使組織氛圍無法活潑，而且部屬會變得很膽怯，很怕做錯什麼被責罰，因此就會出現第一和第二的特徵。然後因為膽怯擔心受罰，就不會想要當責，如此後續就會引發更多問題，也就是都聽上位者的指令即可，不會思考，更不敢給建議。反正對錯都是上面的人自己要負責，我只是一個執行者。
第五，組織扁平化是授權後的特徵，自然會變成這樣的。扁平的組織可以減少因為官僚或層層授權以及層層批示的決策冗長，提高運作效率。決策也可以由第一線的督導直接應變給予指令，大家也有績效考評的認知，自然會對結果當責。第一線的團隊都可以當責了，自然不需要太多層級的督導管理。
扁平組織就是不需要底層的簽呈，一路簽到總經理同意才行。簽呈最有效率的就是三段式，申請者送出後，進入第一段審批，通過後進入第二道稽核，最後送達決定者批准。
審批是由專業人士給予的Double Check，確認內容大致無虞，然後進入稽核，確認程序上文件等條件都符合內控要求後，就直接送交決策者決定。決定的過程不需要再經過多人決定，那其實是不需要的過程，代表前段的審批和稽核沒做好，才需要一堆人對此給意見。一旦一堆人給意見了，就會有很多雜音出現。此外，公文也會流浪很久，耽誤決策時效。
最後想跟大家說的是，組織的效能優化之改變往往不來自於外，而是內部高層自己要先改變才行。
Published：2022Q2
　

聯聖致鼎事業集團　陳致瑋◎撰文
失控於物價，國際政治板塊，戰爭以及全球化的供應體系即將崩解。對於企業在2022年要採取的因應策略，我會如下建議：
企業需要盡快投資於自動化、數位化的變革。
無論是哪一種自動化，RPA（Robotic Process Automation）、IPA（Intelligent Process Automation）或是設備、AGV（Automated Guided Vehicle）、機器人的導入都是必要的，因為人力將會愈來愈難請，成本也會拉高。
人力難找，是一個趨勢，因為疫情仍在蔓延，隨時都有管制的可能，因此WFH（Work From Home；在家工作）趨勢是一個必要選項，企業未來若是不能開放讓大家WFH，很可能請不到人。換言之，也需要想辦法讓整個工作架構具備遠距工作（Remote Working）的彈性機制。
愈來愈多人不願意回到辦公區或工廠，那需要人力的工作工序該怎麼辦呢？只能透過各類的自動化機制來因應。
這兩年也因為環境改變劇烈，工作生態和環境正在迅速地適應新常態，也就是大家更願意接受各類數位工作模式、新科技來取代對人力的依賴。
人力該去哪裡？
人力不會被取代，而是會轉移到更高互動性質的工作上，以現在的科技來說，人腦的判斷與人際互動的價值仍無法被系統和機械自動化取代，因此人力的工作屬性會變動。
面對更加劇烈變化的環境，我會建議企業可以朝向我所提出的「分散式組織運作法：3.0分散式組織型態」運作：
3.0分散式組織是一個趨勢發展，換言之，群聚工作模式將逐漸式微，分散式工作群組將取而代之。大家不需要群聚也可以工作，經過2年的印證，許多公司都運作得很好，已經證明分散式的運作模式可行，而且將會取代傳統的群聚模式。大辦公室的群聚生態將會改變，而透過數位APP連結大家的整合工作模式，或者敏捷工作模式將取而代之。
一旦分散式組織運作模式可行，也等於就是WFH和遠距工作模式的原生型態，此意味著以後同事工作模式幾乎過半時間都是透過網路連結，實體見面變得是一種Optional選項。
出差會變少，群聚會變少，網路互動會增加，工作與生活時間分界會更模糊，未來的工作型態幾乎是隨時隨地發生，因為WFH和遠距工作啟動後，其實工作型態就從時薪制轉為責任制。
要不要進辦公室打卡的概念，將愈來愈不適用，責任制將會取而代之，並且更受到歡迎。還沒改變的朋友，請開始認真地思考如何啟動改變。
Published：2022Q2