CEO領導人

聯聖致鼎事業集團　侯淑媛◎撰文
寫在文章之前，之所以想和管理者分享「典範轉移」的概念，在於「居安思危，有備無患」。面對到外在環境的迅速變化，身為管理者的我們，是否能想到，工作現場是否需要做出什麼調整？一旦忽略巨大的外在環境變化，可能會為企業帶來溫水煮青蛙的不可逆危機。
接著來定義什麼是「典範」？這個概念是由歷史學者孔恩（Thomas S. Kuhn）帶進科學世界，巴克（Joel A. Barker）將典範定義為：「典範是一套明示或未明示的規則或規定，界定了人們思考及行為的疆界，並指出如何在這個領域裡獲得成功。」也就是說，「典範」是指一套明示或未明示的規則，讓人們能夠有所根據以分辨對錯。
事實上，人們生活在各式的典範之中，典範是無所不在的，例如：社會典範、文化典範、商業典範、管理典範等等。
而「典範」是會隨著時間不斷的變化，也就是所謂的典範轉移（Paradigm shift）。「典範轉移」意味著隨著競爭環境的變化，過去的規則已不再適用於現在，原來的認知跟著變了，決勝的因素也會隨之變化。
「典範轉移」以經理人的領導風格舉例說明，在早期的製造業產業中，權威型的領導風格可以帶出精實的成效，但現在是服務業為主的年代，權威型或家長式的領導已經不適合了，取而代之的是非權威型的領導，比如親和型領導或教練型領導，端看團隊的狀態，經理人再取決因材施教調整與各別同仁的互動方式。
「典範轉移」的概念帶給身為管理者的你什麼啟發呢？
這兩年因為Covid-19疫情的影響，企業內部的作業流程面對到衝擊。在不得不遠距工作時，工作交辦的模式、工作成果的驗收或是客戶的服務，管理者是否做了相應的工作型態調整（典範轉移）？
而在疫情緩和重回到實體辦公室工作後，內部的作業流程是回到非遠距工作時的作業模式呢？又或是參考了遠距工作時的模式，調整出新的作業模式呢？如果是後者，那麼就是做了「典範轉移」的調整。
面對疫情的必要作業流程調整，又或是企業持續的流程優化創新，這些都是符合應有的「典範轉移」精神。以作業流程優化來說，不是新增辦法規定，而是應採減法刪除不合時宜或可以整併的流程，再來才新增規定。
若是管理者只關注在「因循」，讓團隊不苟且、不犯錯，務實地把舊有習慣的工作做好，換句來說是「因循不苟且把事情做好」，這對企業來說，會是個災難。因為外在環境永遠在發生變化，一旦管理者讓自己置身事外，漠不關心，不去思考外部環境的變化是否影響部門，那管理者還能說自己是管理者嗎？
總結來說，管理者可以常常思考，我及團隊是否處於「因循不苟且把事情做好」的狀態中？若是的話，這會是個警訊。主管不能用沒時間當藉口，需要立即開始「動」起來，才能調整團隊的氛圍。比如啟動「優化作業流程」的專案，或是「學習型組織」的交流學習，都有機會從中產出一些好的「典範轉移」。
Published：2022Q1
　

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聯聖致鼎事業集團　陳致瑋◎撰文
台灣企業需要更重視人力資源政策的設定，建議不能再將企業組織的人力運作發展視為「成本」。傳統上，台灣很多傳產經營者對於員工的概念，仍視為勞動者、勞工，類似生產線的作業員，故都以生產成本的概念看待企業中的人事支出。
時代已經到了相當多元的商業型態，職能也相當多元與專業分工，員工的概念已經不適用於這個時代，因為現在的企業聘用員工，更像是找尋一位具有公司所沒有的技能的專業技術工作者或服務者加入，若沒有這樣的人，公司也無法自行長出這樣的職能。
所以，人力資源已經不是成本單位，而是價值創造單位。對於價值創造單位來說，公司需要轉換價值單位的角度聘用人力，這樣公司才不會一直卡在想要用最低支付條件來找人的問題，因為價值創造者不會被壓低薪資。
Published：2022Q1
　

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聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
台灣的經營環境在經過2020年與2021年的疫情衝擊後，雖然是全球最安全的淨土，但不可否認的，因為防疫的關係，讓台灣相關企業興衰各異。
初期我們看到觀光、交通、餐飲與街邊店的沒落衰退；電商、運輸業、資通訊產業的大好，加上電動車產業帶動半導體與電子零組件的榮景，使得台灣的股市呈現紅盤，卻也出現經營管理模式的重整與創新，整理列舉如下：
01. 勞動市場供需新局，結構性就業出現。
02. 新創企業增加。
03. 雲端工作興起，改變就業模式，自主工作模式興起。
04. OMO的新模式明顯取代線上與線下的兩極發展。
05. 新世代的勞動觀觸動新勞資關係。
06. 分權管理加速企業面對經營模式的轉型。
07. 去全球化迫使台灣所有企業必須面對國際布局。
08. 台灣已成為科技島，勞力密集型產業已被迫轉型與外移。
09. 台灣市場已面臨人口遞減帶來的需求量遞減趨勢，因此必須加速尋求海外市場的開拓。
10. 物價全面上漲的通膨，勢必加速AI化與自動化的轉型，方能應對。
11. 都市化形成趨勢日益明顯，將來台灣市場已無城鄉差異，這將改變台灣一、二級產業的風貌。
12. 政治因素將使台灣在世界的地位更顯重要，這產生的禍福均備，目前觀察是利大於弊，企業應積極應對。
以上是針對2022年的經營觀察，提供參考與應對。
Published：2022Q1
　

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聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
2022年，歷經疫情肆虐的2年後，全世界產業經濟進入重新洗牌的時刻。
1. 中國第13個五年規劃的「一帶一路」在全世界重要地區建立其軍事與產業經濟據點，卻於2021年面對西方強權的圍剿，也面對接受其建設援助卻還不起錢的新興國家的反彈。
2. 中國掌控了全世界重要能源礦產「稀土」55%以上的蘊藏量與85%的供給量，這將影響全球的電動車產業與軍工產業。
3. 半導體產業，台灣一枝獨秀，三星重組高層響應戰，英代特承認落後台積電，中國也正式承認已落後台灣相當大的距離，顯然台灣市占已在65%以上。
4. 因為運輸五缺的關係，全球物價皆漲也短缺。
5. 中國因為限電的關係，造成供貨不足，這也造成全球物資不足，形成聖誕元旦的大缺貨。
6. 因為各國鎖國與封城的關係，形成全球生產與物流的斷鏈，影響全球經濟的活絡。
7. 改變全球市場通路的重整，線上交易大幅成長。
8. 去全球化成為過去式，取而代之的是「區域經濟」的就近供貨與區域產業鏈的形成。
在此趨勢下，帶動改變了新產業經濟趨勢，如：
1. 零碳排放成為2030年前的主要趨勢，這將改變所有企業的經營與投資調整。
2. 電動車產業加速崛起，產生策略性聯盟的整合為：特斯拉＋中國寧德，豐田＋比亞迪，福斯＋BAT。這將出現托拉斯集團式的控制。
3. 金屬產業原物料的不斷漲價，帶動物價上漲，將延續至今年第三季。
4. 全球通路的重新洗牌出現，OMO與Omni Channel的擴充與併購，如台灣的全聯併大潤發，家樂福併頂好，以及亞馬遜與蝦皮進入百貨通路。
5. 通路產業將因消費趨勢的「一次購足」，帶動百貨、Mall、量販與大商城的加速整合與擴大。
6. 已開發國家的成長趨緩，新興國家成為發展的動能，值得企業關注並加速國際布局。
7. 因為區域經濟潮流的興起，過去集中於中國的低廉製造變成回流與區域產業聯盟，值得注意。
就上述整理可知，過去於中國的過度集中，將因中國回到專制的國家經濟政策，迫使所有的投資離開中國，轉為區域經濟或轉回其母國製造，這已非常明顯，所有企業經營者應審慎應對。
Published：2022Q1
　

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聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎主講／編輯室◎整理
企業經營要成長倍增，離不開以下六大策略模式：
1. 運用同心圓，形成多元平台、一次購足的交易平台，變成集成商的製造整合化
何謂同心圓？就是我們的本業是圓心（第一個圓），我們要在本業上精進，也要在客戶端精進。檢視指標是客戶再購率。
因為與其開發新客戶被打槍，不如好好將舊客戶服務好，讓舊客戶一個都不會跑，如此，業績的基本盤就護住。
當業績的基本盤護住了，我們就要開始思考，除現有商品外，我們還有什麼可以服務舊客戶？這時候第二個圓的商品就會出現。第二個圓的商品就是從本業延伸出來的商品，或本業的周邊商品。我們用本業相關的商品去服務客戶，業績就會倍增。
接著，我們還要思考到，我們的客戶可能也會想要與我們本業無關的異業商品，我們同樣也要想辦法提供給他。我們用跨業的商品去服務客戶，業績就會倍增更多。
如此，我們就有一個多元平台，可以讓客戶在我們的平台上一次購足。這也意味著我們會變成集成商，集成就是SI（System Integration）的概念，也就是站在服務客戶的立場，我們可以什麼都賣，但不是所有商品都要我們自己做，我們只是幫客戶彙整、準備他要的商品來給他而已。
2. 運用分權管理，提升經營效益
台灣企業的管理模式，過去是集權當道，後來是授權當道，現在是分權當道。分權就意味著每一個組織、團隊都要自負盈虧，當我們（總部）把經營目標設好之後，就由各個組織、團隊承接過去，自己去運作，我們不需要去管它如何運作。
分權就是我一直在倡導的責任中心制與內部創業制，但凡有導入責任中心制或內部創業制的企業，經營效益都能很快倍增成長。當我們要跨出台灣，跨境發展，就要導入分權的機制。有導入分權的機制，當地的據點才容易做穩做大。
3. 運用併購聯盟，進行產銷布局
從整個產業鏈的角度來看，不管我們是位在上游、中游、下游或末端（通路），我們都要思考如何把供應鏈或通路鏈整合。
如何整合？靠自己單打獨鬥、孤軍奮鬥太慢，運用併購與策略聯盟才快。
換言之，當我們在做產銷布局時，不管是要取得商品或要銷售商品，都不能一味地守在台灣，要走到當地。而當我們要走到當地建立據點時，當地國可能不見得會同意讓我們百分之百獨資，這時我們就要會借力使力，運用當地的力量。如果我們無法運用併購的方式來建立據點，就要想辦法找當地的勢力來做策略聯盟。
4. 運用合資內創，建立集團模式
合資或內創就代表要用自己的資金來做大。其中，內創就是我在1986年創立的內部創業制。
當我們導入內部創業制，對外展現的就是一個大集團，內部則會有很多分支的子公司，分支的子公司都是自負盈虧，自己要對自己負責。這就是集團經營的模式。這也意味著企業經營不能單靠自己的力量來賺錢，要運用集團的力量來賺錢，才能快速做大。
5. 運用中衛模式，創建生態鏈系
中衛體系就意指我們要把自己當成一個中心廠，然後思考規劃我們要提供什麼商品給市場，再找會做的衛星廠來幫我們做。
正如我是成品提供者，我的衛星廠就是原物料或零組件的提供者，而我只做最後的組裝、貼牌。
這也意味著品牌、SI才有價值，這兩個價值才能滿足市場客戶。若是我們沒有品牌，不會做SI，只會做衛星廠，我們就會永遠都在為人作嫁，任人宰割。
6. 運用策略聯盟，擴大倍增商機
相較於併購要花很多錢，策略聯盟是讓我們不需要花很多錢，我們的力量就能很快擴充出去的一種方式。
基於有夢最美，但築夢要踏實，所以我們要做策略地圖。而有了策略地圖，有了5年的願景目標，我們就要想辦法在5年內達標。如何達標？單靠自己，會力有未逮，善用併購與策略聯盟，才能為我們帶來很大的幫助！
Published：2022Q1
　

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聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎主講／編輯室◎整理
企業在發展過程上，不論外在環境、公司規模大小、產業屬性為何，若還只想靠一己之力就想闖天下，一定會非常辛苦；若願意轉念、轉變與轉型，順應時代趨勢來發展，就能創造價值，倍增成長。
1. 過去：單打獨鬥，孤軍奮鬥，立業立命
台灣絕大多數企業，特別是有年資的企業，在過去都是靠單打獨鬥、孤軍奮鬥來立業立命。
在過去，只要夠努力，即便是單打獨鬥，也會有成果，因為市場是需求大過供給，但是時至今日，有愈來愈多企業發現，現在努力的成效似乎已經大不如前，而開始質疑：「單只有努力，真的對嗎？」
其實現在是要開始走出去的時候了！無論做什麼行業，都要走出台灣！因為中美對立的關係，紅色供應鏈與非紅供應鏈愈來愈壁壘分明。
當然，中美對立的關係，也給了台灣的電子產業很好的機會。因為國際大廠都紛紛來台灣加碼投資，想把台灣打造成科技重鎮，這就會促使台灣未來在國際上的影響力大增，也會帶動周邊產業的活絡，最重要的是刺激勞動市場的北漂人力回流。
因為這些科技大廠都不是設在北部，而是設在中南部。它們求才若渴，高薪搶才，也會帶動勞工基本工資的調漲，這就會迫使台灣企業不得不轉變與轉型，否則就會一直苦於找不到人。
2. 現在：跨境發展，擴大規模，市占取勝
現階段台灣很多企業面臨的困境就是被困在台灣，如此就會導致企業再怎麼努力也成長有限，必須走出去才會海闊天空。
在過去的1990年到2010年，台灣多數企業走出去都是西進中國，然而，隨著中國的崛起，他們會模仿台商，進而超越、取代，並且他們的國家政策不會再讓台商吃香喝辣，因此現在西進中國已不再是萬靈丹。
要南進東協，才有機會。當然，這個機會只到2025年，過了2025年，台灣企業到東協就沒機會，要到南亞才有機會。
換言之，跨境發展是台灣所有企業必由之路。跨境發展才能擴大企業的規模。這也意味著我們不能再用傳統思維經營企業，若是再用傳統思維經營企業，企業的規模就永遠無法擴大。
3. 未來：國際布局，建生態鏈，整合創價
當我們了解了過去與現在，就要能鑑往知來，順勢而為。那麼未來我們要如何順勢而為？
首先一定要做國際布局。國際布局不是從台灣外銷全世界，也不是從中國外銷全世界，而是要思考：「我的產業在全世界的產業聚落或市場分布裡，要在哪些地區布局來取得商機？」換言之，也就是要在當地建立據點。
而要在當地建立據點，就不能外派現有團隊，要啟用來台留學的外籍生，才會好用。
除國際布局外，也要建立生態鏈。以同心圓理論來說，就是要跨業。因為現在是整合的時代，唯有把各種產業鏈整合起來變成生態鏈，勝算才大。
而要建立生態鏈，就不能再有小格局的思維，一味地認為公司是什麼產業就只做什麼事情。
當我們只會用小格局的思維站在今天想明天，眼光就不會放遠，只會在意眼前的得失，而一直慌亂地在救急。若能放大格局，從5年後看回來，就能清楚知道我們現在要做什麼樣的轉變與創新，才能達到5年後的境界。
當生態鏈建好了，我們的創價就水到渠成。創價就是創造價值。企業必須創造價值，市場才會青睞。個人也必須創造價值，工作才會找上門。
要獲市場青睞，我們就要思考如何滿足市場的需求與期望。這也是C2B（Customer to Business）的概念。換言之，從市場及我們現有的客戶來看，他們不會只要我們現有的商品，一定還會要其他商品，只是因為我們沒有提供，他只好跟別人買。然而，站在服務客戶的立場，為什麼我們要讓他跟別人買？為什麼我們不能提供給他？
當我們能從C2B的角度思考，提供同心圓商品來滿足客戶，我們的價值就創造出來。
Published：2022Q1
　

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聯聖致鼎管顧集團　編輯室◎撰文
聯聖商會秉持協助台灣中小企業的宗旨，承襲聯聖企管創辦人陳宗賢教授與集團執行長陳致瑋的理念，致力於讓聯聖的企業朋友們將各自的資源串連起來，在商會中找到彼此的合作夥伴，創造彼此的豐盛，提升彼此的效益。
2020年的聯聖商會於11月13日盛大舉行，主題是「全球面對面　策略聯盟創商機」，共有來自全台北中南三區的200多位企業家及主管幹部共襄盛舉。會中邀來陳宗賢教授進行專題演講，也邀來采妍國際行銷股份有限公司進行企業經營成功的分享。
首先，陳宗賢教授以「展聯盟，創商機」為題，說明台灣企業從過去到現在的發展歷程，再分析推估未來的發展趨勢及走向。
陳教授提到，台灣企業過去都是靠單打獨鬥、孤軍奮鬥來立業立命，但是隨著國際情勢轉變，現在的企業必須懂得如何走出去，跨境發展，擴大規模，以市占取勝，未來則要進行國際布局，整建生態鏈，創造整合價值，才能成長倍增、永續長青。
而要成長倍增，如何做到？陳教授強調，首先，必須運用同心圓理論，形成多元平台、一次購足的交易平台，變成集成商的製造整合化。其次，要運用分權管理來提升經營效益，也要運用併購聯盟來進行產銷布局，還要運用中衛模式來創建生態鏈系，最後就是運用策略聯盟來擴大倍增商機。
陳教授提醒，這些規劃，企業要想辦法在５年內達到目標，如此才能有夢最美，築夢踏實，夢想成真。
同心圓策略賣向全世界
采妍國際行銷股份有限公司營運副總林詠慈則分享了采妍實證陳教授倡導的同心圓、OMO、Omni-Channel等模式，並落實陳教授教導的安索夫矩陣、BCG矩陣等數據分析後，收到的成效。
采妍認為，企業經營最重要的不只有賺錢，還有核心精神。采妍的核心精神就是「擁抱改變，展望未來；越戰越勇敢，越戰越美麗」。
采妍在2000年時，其實還只是一家純電商的企業，後來運用自己的優勢，做出與同業的差異化，包括開發出第一個彩妝調色盤的概念、推動第一個電商超商取貨的模式，才緊緊抓住客源，帶動業績成長上來。後來跨境進入中國電商市場，則帶動業績跳躍式成長。
當然，成長上來後，采妍並沒有因此停止學習，而是在2009年接受聯聖的輔導，進行組織再造。
林詠慈提到，采妍原本是用自己本業裡的彩妝打造出第一個版圖，後來發現就產業鏈而言，采妍有商品、通路，但若沒有策略，就很難去複製成功案例，因此在這個階段，就接受了陳教授的提點。
采妍運用陳教授倡導的同心圓模式，將版圖拉開，從中思考，為了讓顧客一買再買，如何從自己的核心、強項去拓展，讓商品產生完整的Road Map。根據同心圓模式展開後，采妍原先是以彩妝為主，後來發展出運動潮流品牌，也發展出從臉部到全身都有的美妝保養，並建立社群媒體平台來與粉絲互動，藉由社群媒體平台來提高聲量、增加粉絲黏著度。
在規劃與落實同心圓策略的過程中，采妍深深感受到陳教授所說的：「不能再先找商品，再找客戶，應該為客戶著想，先想客戶要什麼，再找客戶要的來服務他，業績成長才快。」而要知道客戶要什麼，就要善用數據分析，才能做好同心圓的精準布局。
林詠慈強調，采妍就是從營運數據分析，確實掌握實際銷售狀況、毛利狀況，以及各通路、各品牌年度之間的比較，並從官網後台的經營分析，隨時掌握每個月的訂單數、總銷量、客單價、件單價、客單件等狀況，以及新舊客比例和客戶流失模型，同時從品牌的動態BCG矩陣分析，檢視產品進銷存占比，並針對不同客戶的回購週期及消費金額，撈出回購週期尚未回來的客戶去進行追蹤，才能精準做出公司下一步的發展策略。
而發展同心圓策略，不管是本業發展，還是跨業發展，都需要更多的能獨當一面的團隊，這時就需要運用陳教授倡導的分權管理來運作。有了分權管理的機制，采妍將加強與外部資源的整合、乃至整併其他公司，來快速擴大采妍的國際版圖。
Published：2021Q4
　

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聯聖致鼎管顧集團　侯淑媛◎撰文
企業在思考未來的經營策略，除了從核心價值規劃延伸到新商品和新服務，同時也要重視人才的養成，如此才足以支持企業穩健的發展。
企業的重點人才大致分成兩個群體：一類是管理職，另一類是專業職。企業內部的人才階級要能有所銜接，因為一旦產生人才斷層，要重新補上對應能力的人才，花費的時間會很長，因此人才養成是主管的重要職責之一，愈是高階的管理或專業人才，愈要有接班人或接班團隊。
本文就來談談，關於企業中重要的基層主管養成。
要安排幹部接受基層主管培訓之前，需評估被培訓對象的意願性及合適性，再來才會依據公司的政策、公司核心職技能、管理職能、人力資源、管理會計等概念，安排基層主管的養成培訓。
至於要如何挑選儲備的基層主管幹部呢？以下有5個條件供作參考：
1. 具備承擔管理工作的意願
2. 工作態度及觀念符合企業文化
3. 準時的展現
4. 具備願意分享及指導新人的歷練，例如知識的傳遞分享
5. 具備參與執行公司專案的歷練
經由「職涯發展意向調查」及基層主管培訓前的面談，確認當事人的意願後，便能安排基層主管的養成培訓，並依據培訓終了的結果來評定該員是否通過培訓。
培訓的項目除了知識的學習外，還需重視實務的歷練。在基層主管的培訓中，需要加強「管理抽查」的管理工作實習。藉由「管理抽查」的歷練，更能看出該名被培訓者，是否「敢」發現問題，以及跟進完成問題完善的執行力。
「管理抽查」是事務管理的基本功，因此在儲備培訓時，公司能將「管理抽查」規劃到實作中，能讓被培訓者感受到管理是怎麼一回事，同時也能親自體驗到公司所設定的「管理者」門檻。
總結挑選基層主管的人選，除了上述5點的參考條件外，再來則是必須參加管理培訓並通過考試，若公司擁有完整的管理者養成計畫，就能多元的觀察幹部的總體表現，綜合評估該員是否合適升遷為主管，減少升遷後的彼得效應。
Published：2021Q4
　

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聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
有人問我：「薪資透明化這個政策是否可行，能在公司推行？」
我的回答是：「當然可以！」
可以的原因，我簡單說明如下：
1. 當薪資制度透明化之後，員工可以更清楚自己的能力是否可以符合調薪的資格申請，若提早知道調薪的資格，就可以依自己的能力和職涯發展計畫自行規劃，可以或者不可以，不再需要問上級主管，也不需要討好誰，而是把這個決定權交回給每個人。
2. 有公開標準，每個人都可以選擇要對自己最有機會的項目進行挑戰，而不需要由誰來安排。
有時候上級主管未必能有足夠的專業度幫部屬選擇最合適的職涯發展路徑，有時候還可能會選錯路，做了不當的安排，讓雙方都感到困擾與尷尬。一旦公開標準公布，大家都可依照自己的最適當條件進行選擇與規劃，然後依照自己內在的意志選擇，並且在自己覺得最適當的時間把握機會。
能不能調薪，就看自己的能力了！這並不需要由別人來幫你決定，有時候也是自己的選擇。調的上去或者調不上去，那就看自己的準備度，還有自己的積極度了！
3. 當制度公開透明之後，上級主管的責任就從管理者變成輔導員。所要管的，其實是每個人的工作表現，而不是每個人的成長意願。每個人的成長意願是可以鼓勵、可以啟發的，但不是可以管理。
過去的管理方式都是主管在幫部屬做職涯規劃與決定，但你又不是對方的家長，對方也不是你的親屬，怎麼可能交給你來決定呢？更何況，面對一個更多元就業的環境，員工的就業選擇更多種，工作的忠誠度或工作的歸屬感已經與20世紀的環境大不相同，因此把選擇權和決定權交還給大家，反而更合適。
4. 標準是公開的，大家就會知道自己是否符合標準，拿出結果來證明、來換取。主管的角色除了督導工作成效之外，另一個責任就是當一位稱職的輔導員，幫助部屬成長。這就與過去扮演大家長，以一種威權的方式存在，有很大的不同。
所以，是否可以公開？是否合適公開？
這已經不再是一個問題，而是一個趨勢。終究是要公開的，遲早的事情，所以還是選擇往公開的方向去努力。
我們不公開討論個人的薪資數字，但可以把制度公開，反正彼此多半都已經問出彼此的薪資了，既然如此，薪資也不算是不能被知道的秘密，與其害怕大家知道，還不如就讓大家了解薪資的計算規則，這也好讓大家各自當責，對自己的角色負責。
Published：2021Q4
　

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聯聖致鼎管顧集團　陳致瑋◎撰文
我們都知道疫情對於企業的影響相當巨大，就衝擊看來，短時間也不會有任何衰退的跡象，所以我們必須採取更積極的超前部署。
企業愈來愈不能群聚，群聚的風險很高，與其一下子群聚，一下子又要分流分倉在家工作，我就建議大家，可以直接採取未來角度的規劃進行思考。
企業組織在2021年之後的經營策略，要做幾個重點改變：
1. 必須將遠距工作模式擴大到50%的組織人力，多採用數位化的方式，將工作連結起來，減少群聚。
2. 將1/3的專業技術工作外包給委外團隊，進行人力調節與風險分散，一方面也是測試公司對於正職人員與外包團隊之間的工作整合及協調能力。
3. 經理人要慢慢學會專案管理，而不再採用現場的人員做督導，在未來，將有一半的工作是透過線上完成整合。
4. 快速進行科技及數位布局，再過5年，科技自動化程式及AI機器人將大量取代現在的重複性作業，因此人力的運用概念將會有革命性的改變。
這些政策，對於許多中小企業來說，可能會一下子無法做到，不過呢，我手頭上有許多我所輔導的企業，已經開始為此做準備了。
既然之前就已經有過在家工作的經驗，我的建議是，就直接允許部分的人力開始在家工作，甚至對於公司還要補進來的新人，也可以考慮直接採用外聘的政策處理。
此外，企業的科技應用愈來愈多元，費用也愈來愈划算，不妨考慮對許多流程自動化的應用程式、系統或機器人，開始進行了解與研究可行性。這確實可以幫助公司減少對人力的依賴，將過去重複性繁瑣的流程作業交給自動化機器人處理。
Published：2021Q4
　

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聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
全球又陷入一波新疫情的衝擊，台灣雖然比較起來較安全，但是這是國人自主管理做得不錯的效應，當然，政府的安全措施也做得不錯，不過也就影響到休閒產業、交通觀光與餐飲業，尤其是餐館業，因為場地大與雇用人數多，要撐4個月還真辛苦。其餘的行業雖然也辛苦，但是可移轉至線上與外送，至少還能彌補，不會完全歸零。
另外，我在最近課程中一再提醒，從9月至明年2月，將會有一波熱購的風潮，因為局部的開放與連假效應。所以，相關行業應把握此機會的布局與準備，相信一定能恢復到以前的水準，甚至會超標。所以，我建議提醒如下：
1. 要加快OMO（Online Merge Offline）的布建
2. 運用快閃與臨時櫃的實體銷售
3. 過去是線下實體者，一定要建自我平台
4. 即時規劃商品組合作SP活動
5. 加強客戶資料庫的經營，提升再購率
6. 也要運用策略聯盟，增加曝光度
雖然外銷產業仍一片榮景，但是要注意貨櫃、海運的短缺與漲價。加上國際眾多港口因碼頭工人確診而停擺，將會影響第四季的大旺季，要小心。建議要多了解各大港口的狀況，必要時要轉附近港口，採海陸聯運對策來改善。這是過去我經營國際市場的彈性措施。
無論如何，也無論內外銷行業，都應把握此關鍵時刻來創造2021年的熱季，不過也要提醒大家，經過群聚與新變種病毒的出現，大家要密切注意2022年第一季與第二季的疫情再起，這是連我們台灣都要小心的，所以提醒大家要未雨綢繆地思考應變對策與因應之道。
正如我在2020年第一季時就提醒要注意台灣的2021年第一季，事實是在第二季發生了，不過當時在CEO班上課有聽進去的企業都有因應對策，而讓公司經營更加成長。
今天也提醒大家要注意2022年第一季與第二季的緊逼情勢，因為Delta與MU的變種病毒將突破過去的疫苗防護，所以大家要注射疫苗2劑以上，不要再挑了，莫因一些有心人士的不實之言而失去保護自己的措施。
另外也要提醒大家的是，我們還需辛苦地應對2022年，因為疫情沒那麼容易解除，尤其是來自境外移入的源頭，國內大家守得很好，但是外部進來的潛伏帶原者是不易防止的，因此要做好自我管理保護。
就企業經營而言，我有下列建議對策提供大家做好超前部署、做好準備，因為一切都將在2023年恢復榮景。
1. 台灣企業都應經營國內外市場，無論製造業、買賣業或流通業，尤其是新興地區的東協、南亞和東歐。
2. 國內市場營運的企業應落實OMO的經營模式，過度集中會失去消費者的青睞，而且消費意願漸往複合式賣場集中，如百貨公司、量販、大商城、大的複合式連鎖。
3. 商品的規劃必須要用我的同心圓理論，加強商品的多元性與豐富化。
4. 國際貿易的外銷產業要確實做好區域經濟體的就近布局與在地化經營，改變傳統的全球國際貿易，來因應「去全球化」的時代。
5. 要將供應鏈區分為「紅色供應鏈」與「非紅供應鏈」來因應國際情勢的限制。
6. 就市場面而言，也是要將「紅色」與「非紅」分開進行雙軌經營，千萬莫押一邊。
7. 就企業經營而言，要採菁英模式，導入AI系統，加速精準效益的創造，因為台灣將面臨人力短缺的問題。
8. 加速外包模式的經營，善用專業菁英。
9. 台灣將進入高物價與提高薪資的時代。IMF推估到2030年台灣平均國民所得將達66000美元，超越韓國，雖然值得慶喜，但是企業經營的壓力將增加。
以上，建議所有企業都要加快腳步進行布局、準備和變革調整，來迎接後疫情時代的市場經濟。
祝大家一切平安喜樂，事業更上層樓，獲利倍增。
Published：2021Q4
　

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聯聖致鼎管顧集團　陳宗賢◎撰文
這些年來，我在CEO班與實作專班都與企業經營者們推介「策略地圖」的必要性，對我而言是早在1976年開始當專業總經理時，就為我主持的企業規劃「三年期」的經營目標與計畫，因為這是「當責的承諾」，也開啟了我的專業職涯。
正因用對方法，讓我這45年的時間一直擔任專業總經理與執行長達71家，而且都是「口碑行銷」來的，所以很多人都很好奇我是如何做到的。其實這是我導用了「策略地圖」之所致，在早期沒有此名稱，我都稱為「計畫經營」。
「策略地圖」是羅伯．卡普蘭（Robert S. Kaplan）繼1996年出版《Balanced Scorecard》（平衡計分卡）之後，於2004年出版了《Strategy Maps》（策略地圖），才開始有此名稱。我也在2005年後，在我所主持與輔導的企業導用此名稱，落實經營規劃，效果非常的好，所以在聯聖企管就開立「策略地圖實作班」與「BU規劃實作班」來分享給有心的企業。
其實這是一個必然的趨勢，因為外在經營環境的速變，加上台灣經營條件的更替，已不是過去走「代工模式」與開個「街邊店」或做個「小貿易公司」所能應對的。
所以，我建議所有的企業都要在「CHANGE（變革）」的時代中加速「轉念、轉變與轉型」，這就要好好的規劃經營「策略地圖」，為我們的企業思考未來發展的方向，不能再只是搶短線的「活在當下」，因為新世代的年輕族群是挑公司與挑工作的，若一個企業沒有「使命、理念與願景」，是不易擁有優質的團隊，再者，也沒有清楚的未來走向與經營布局。
「策略地圖」，我推動的是：
短期的「三年期目標計畫」
中期的「五年期目標計畫」
長期的「十年期目標計畫」
做法是設定好公司3、5、10年後要達到的願景目標，然後從未來反推回來逐年的規劃。
階段目標：要拆解為結構目標，分為產品別、區域別、通路別
戰略規劃：分別為公司的行銷、產銷、組織、財務、制度等
策略規劃：這是由各功能別的部門所應執行的對策，要包含行銷、營運、產銷、商品研發、人資、產業鏈、資訊、事業發展、財會等
財務規劃：毛利率、費用率、淨利率、資本結構、資金規劃等
來決定公司未來的獲利模式與發展願景。
這要結合公司的經營團隊共同研討定案，然後要布達至全體員工，形成共識，方有助於「年度經營計畫」的落實與實踐，也有助於公司的經營政策與策略經營運作。這些年來，我一直落實推動與分享，讓許多企業得以快速成長與轉型提升，我常強調：
1. 創業要成功獲利→必須：專業×創意×投入
2. 事業要成長擴大→必須：資源整合×產銷布局×組織效益
3. 事業要領先超群→必須：戰略規劃×集團運作×國際布局
這很清楚的是，只想用過去的經驗法則與小本經營，已無法因應新時代的環境與團隊。我們應加強未雨綢繆與超前部署的經營方法，方能讓我們在快速變化的時代超前勝出與大幅成長，因為小格局與經驗法則將限制企業的經營發展。
為此，特將我幾十年來的經營模式分享給有心的企業作參考與導用，讓我們共同的成長。
Published：2021Q4
　

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