CEO領導人

聯聖集團　侯淑媛◎撰文

在當今激烈競爭的商業環境中，主管的首要使命之一是發展人才，以確保組織擁有梯階團隊。識別和培養關鍵人才已成為主管必須不斷思索和努力的課題。

因材施教，對主管而言，是一個不可或缺的概念，尤其當主管面對不同發展階段的部屬時，這一觀念變得尤為重要。那麼，該如何落實這一理念呢？筆者首先透過保羅．赫塞（Paul Hersey）和肯．布蘭查（Kenneth Blanchard）於1969年提出的情境領導理論（Hersey-Blanchard Situational Leadership Theory），闡釋此議題。

情境領導理論強調領導者必須根據部屬的需求和能力，靈活調整其領導風格。該理論提供了四種基本的領導風格（SLII Leadership Styles），分別是S1指示型領導（Directing）、S2教練型領導（Coaching）、S3支持型領導（Supporting）和S4授權型領導（Delegating）。領導者需要根據組織情境和部屬成熟度，選擇適切的領導風格，以實現最佳領導效果。

而本文所關注的關鍵人才（Key Talent），主管通常會採用S3支持型領導（Supporting）或S4授權型領導（Delegating）的領導風格。主管必須根據關鍵人才所面臨的工作狀況和心理狀態，巧妙選用領導模式。

那麼，如何辨識關鍵人才呢？得從人才定位的角度分析，評估部屬的職涯發展意願、在組織中的角色和貢獻等，才能辨識出組織中的關鍵人才。可以從以下三個方面進行：

1. 了解部屬的工作經驗、技能水平和能力。
2. 注意部屬的成就動機和自主性。
3. 評估部屬在面對任務時的信心程度。

關鍵人才通常期望擁有較高的自主性，但偶爾需要組織的支持和挑戰。主管應根據情境選擇參與（Participating）或授權（Delegating）的領導風格。以下是Hersey和Blanchard提出的兩種領導風格：

1. S3參與（Participating）：在這種風格下，領導者提供的指導較少，鼓勵團隊成員積極參與提出想法和制定決策。

2. S4授權（Delegating）：這種風格的特點是領導者的參與較少，不干涉團隊的工作，團隊成員自主制定決策並承擔相應的責任。

此外，主管除了調整領導風格外，還應提供支持和發展機會，以確保關鍵人才獲得必要的資源和培訓。同時，主管應設定具有挑戰性的工作任務，以激勵關鍵人才的成長和發展。

最後，職涯發展面談是關鍵人才發展的重要技巧之一。通過定期的對話，主管可以協助關鍵人才實現其職涯目標，同時確保人才的價值觀與組織的價值觀保持一致。

職涯發展面談建立在信任和開放的對話基礎上，主管必須創造一個安全的環境，讓關鍵人才能夠坦誠分享他們的職涯發展目標和疑慮。主管應該積極傾聽並回應部屬的需求和建議，引導其制定具體的職涯發展目標，並討論所需的培訓和發展機會，以實現這些目標。

透過情境領導理論的運用，組織可以更有效地引導和培養關鍵人才。人才定位、關鍵人才的識別和職涯發展面談，是構成實現這一目標的關鍵步驟。主管應不斷評估部屬的工作情境和成熟度，並提供所需的支持和發展機會，以確保組織擁有最有價值的人才。

在競爭激烈的商業環境中，帶訓關鍵人才是每位主管的責任。情境領導理論提供了一個實用的框架，讓主管能夠根據不同的情境和部屬成熟度，靈活選擇領導風格，以最佳方式引導他們的團隊。透過人才定位、識別關鍵人才和職涯發展面談，主管可以更好地了解、支持和發展他們的部屬，確保組織充滿活力並取得長期成功。因此，主管應該積極學習和應用情境領導理論，以實現組織和個人的共同成長。

Published：2023Q3