聯聖集團 陳致瑋◎撰文
公司發展的關鍵時刻，身為CEO，總要在有限的財務資源和業務增長之間掙扎，面臨著多種複雜的決策挑戰。其中，就資源不足引發的爭奪和衝突，這些矛盾都是CEO感到棘手且不好處理的。
本文，我先挑出其中的一項挑戰，就是CEO需要平衡投資和風險之間的張力。
為了讓業務可以增長，CEO需要考慮投入資源來擴大規模，開發新產品或服務，並將其推向新市場。但是，這些投資也帶來了風險，包括市場風險、產品開發風險、競爭風險和資金風險。
所有的新服務都需要時間被市場接受，爆款的項目只是偶爾發生的，並不會所有的品項或服務都會一下子爆量銷售，因此CEO需要做好財務的平衡，讓公司的現金流得以穩定的往前走，支持產品銷售量提升過程中需要的時間條件。
同時也要因應另一個挑戰，在財務壓力下保持團隊動力和工作投入的積極度。
當資金有限時，CEO需要找到一種平衡，既可以維持業務目標，又可以保持團隊的動力和生產力。此時，組織的團隊氛圍就很重要，想要人才發揮得好，企業CEO也要能放手讓團隊發揮，同兼顧效益的評估，動態調整的收放分寸是一項修煉課題。
此外，CEO還需要能看出具有決定性的業務領域，並決定哪些領域需要優先投資。這可能需要進行風險分析和市場調查，以確定最有前途的市場機會和最高回報的投資。
最後，CEO還需要保持清晰的目標和方向，以及建立一個有效的領導團隊來支持業務增長和擴展。這需要CEO具有強大的領導和溝通技能，以激勵和引導團隊，推動公司向前發展。
彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）認為有效的管理是要以組織的目標為導向，將資源配置到關鍵的業務領域以實現目標，並且注重組織的人力資源發展。因此，有效的管理應該是以組織目標為基礎，通過良好的人力資源管理和資源分配，達到最大化的效益。這也意味著管理者應該注重培養和發展員工，以建立高效的團隊和組織文化，同時優化組織的流程和系統，以提高生產力和效率。
我一直是杜拉克的目標管理與高效管理的實踐者，若以杜拉克的角度來管理組織的運作，套入製造業的營運來看，我通常優先檢視市場需求和客戶反饋來設計產品和生產流程，並且盡量將資源投放在生產過程中最具價值的部分。
這意味著我們需要用高標準檢視，對於有價值的產品給予更多資源和支持，對沒效益的品項就要勇於砍掉，不能猶豫。
製造業的領域，相當重視資本的投入，對於產銷協調，必須同步兼顧銷售和市場部門之間的密切協同合作，確保公司的產品能夠滿足客戶需求並迎合市場趨勢。此外，依循著杜拉克的觀點，也需要重視與員工的良好關係，並且鼓勵創新和持續學習。透過這樣的方式，這家公司在競爭激烈的市場中既保持了穩定的發展，也擁有了高度滿意的員工和客戶，因為CRM（Customer Relationship Management）的經營也是相當重要的環節。
資源要投放給誰，在這個時代必須將決策緊扣著情報以及內部的財務資料來決定。對於有利潤的項目，我們需要給予支持，令其快速成長。
這當然會造成組織間對資源的爭取，有些部門可能無法獲得期待的資源，但這也是CEO需要面對的挑戰，做好平衡，或者設計更具有彈性的人力調用機制，透過動態輪調方式，將低度發展的團隊調給具有快速成長的專案，以專案形式調整人力配置，維持組織中的人力資源價值，也藉由輪調培訓人力。雖然不是每個人都會喜歡接受調動，特別是那些資源不足的單位，但情勢就是如此，我們無法面面俱到，這就是兩難。
從組織衝突理論家亨利・明茲伯格（Henry Mintzberg）的角度來試著解套這個問題的話，我的建議是，面對資源不足的衝突，CEO必須積極採取補救措施來解決資源不足所帶來的問題。
CEO可以考慮重新分配現有的資源，以確保資源得到最大程度的利用。此外，CEO還可以尋找額外的資源來支持組織的運作，例如透過與其他企業進行合作或引入新的投資者等方式。
彈性聘用人力，包括上述的彈性調動人力，或者委外給外部專業，用在關鍵事物上，平衡與解決內部人力面對新挑戰時，職業能力和經驗不夠用時，外部專業人力可以引入需要的資源和判斷幫助企業突圍。
不要怕用外部的專業，有時候他們的對策與專業可以補償企業內部人力經驗素質短缺的弱點，讓企業快速通過瓶頸。
以上描述，都是CEO面對組織資源衝突需要勇敢決策的環節。最後再次提醒，雖然決策很困難，但不能猶豫，因為不做決定的CEO對企業的耽誤和傷害更大，對組織的士氣和氛圍更傷；反之，愈是明快的節奏，愈是勇敢的調整與調控，團隊反而會更樂意當責，因為知道CEO都在身邊支持著大家，這也是組織士氣經營過程中需要留意的環節。
Published：2023Q2
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