CEO領導人

聯聖致鼎管顧集團　唐美娟◎撰文

世代的演進，不乏帶來了創業的選項，而在度過了生存安全期後，企業大抵就會感受到制度規劃的需求，並且希望透過組織的發展來為企業找到下一個可能性。

但是制度就像是衣服，隨著企業規模的不同，尺寸也會有所不同，如何拿捏？就要回到企業未來的發展來著眼。

在輔導的過程中，就曾遇過幾千人的企業，其組織下有著不同事業部的規劃，有些是已經成熟的事業體，有些是成長中的事業部門，有些是正要從本體再分裂發芽的新事業。面對這樣的情況，已趨成熟完整的事業體，若有經營管理核心的支持，通常較容易完成事業升遷與發展上的相關制度。若沒有，其他事業又要如何將制度順利導入？也提出下列建議。

實質效益比願景重要

在導入制度初期，拿薪資來說，若是一直談未來當同仁成為管理職時可以加薪多少，這樣的誘因其實是遙不可及。因為許多人不見得想往管理職發展，有些人更是不知道自己的工作目標，因此不妨可以先從個人可以產生的工作價值來看，只要能創造出相對的工作價值，就可以有多少的加給，這樣的方式也能讓有意願的人有機會來爭取。

而建立在這樣的結構薪資基礎下，有人因此漸進式的學習成長，並讓其他同仁看得到是貨真價實的，再談願景規劃時，自然也就可以讓團隊有更多的動力一起追尋。

取得主管共識，並給予實權

制度不只是人資的事，但在制度導入的過程中，人資卻是很重要的陪伴角色，需要具體了解主要核心主管的需求，並協同一起建制。

因為各事業的營業項目不盡相同，不妨提供80%的範本，然後給予20%的空間供各事業自行規劃，以利在建制的過程中有著共同的基礎，但同步也保有各事業量身訂作的精神及彈性。

此外，共同建制產生共識後，也可以把這套制度再交予主管們去試作及執行，來找到更貼近事業體的可行性調整。最重要的是，給予目標及預算，讓主管們學會調控，這樣才能了解制度是否符合當下的需求。

制度不談完整，只有持續調整

每次在談制度輔導時，幾乎所有企業都期待能一步到位，但是在建制的過程中，面對的是企業及環境的不斷改變，不可能有一套方法就能完整，因此在導入的過程中，尚需評估相對可以給的資源及企業的條件，在關鍵處著墨。

例如職涯發展與結構薪資，就完整的制度而言，都是要導入的過程，不過初期來看，結構薪資的重要性就高於職涯發展，因為初發展的企業最重要的是招募新的人才並留住，有了人，才能談未來發展。若是一下子求制度上的完整，就可能流於形式，看得到、吃不到，如此就無法取信於團隊。

所以，制度需要邊導入邊檢視，就像一開始談的，制度就像是衣服，當企業的尺寸變得不同時，持續的調整才能產生更多立竿見影的效果。


Published：2017Q3