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台灣系統傢俱業已從藍海市場進入紅海市場，作為歷史見證者的歐德卻還能穩居全台最大系統傢俱通路商的地位，並且只進不退，它是怎麼辦到的？
提到系統傢俱，人們第一個想到的多是歐德。歐德（Order）這個品牌，之所以能夠讓人印象深刻，首要原因就是歐德創辦人陳國都當初在催生它時，就明確要好好經營品牌與通路，並把歐德定位成行銷導向的服務業。
以品牌經營而言，有別於傳統傢俱業者都在競逐OEM、ODM的紅海市場，歐德是區隔化地投入新興的、以模組化概念經營系統傢俱的藍海市場。
歐德這個品牌，是走有品味與設計感的簡約風格。80%的板材、五金、配件等原料都是從講究環保的歐洲與講究品質的德國進口，為的就是打造高品質的綠色居家環境的品牌形象。
以內創機制擴大通路
以通路經營而言，有別於傳統傢俱業者都是以孤家店模式經營，歐德是區隔化地投入連鎖經營。只是創立之初，以連鎖加盟模式來展店，付出了營收大起大落的慘痛代價，後來就收回加盟店，改以直營模式來展店。
但是以直營模式來展店，總是總部在疲於奔命，各店卻抱持吃大鍋飯心態，沒有積極戰鬥力，導致展店展到第7家就頓足不前。為此，陳國都是導入陳宗賢教授倡導的內部創業制度來應對。
歐德的內部創業制度，是各店的資產設備（包括租金、裝潢、展示）由總部百分之百出資，各店只要出人力成本就好。之後，各店若有賺錢，則店長拿15%，總部拿10%，其餘75%由全台四區的區副總統籌分紅。
內部創業制度，講究自主經營，自負盈虧，業績衝得愈高，獎金就領得愈多。個人收入與業績表現直接掛勾連動，果然就提高了各店人員的戰鬥力，從而帶動歐德業績每年成長30%，展店數也突破7家的瓶頸，迅速邁向10家、20家、30家大關，並在2013年11月迎來100家的里程碑。
以口碑行銷擴大市占
以行銷導向而言，有別於傳統傢俱業者有價格不透明、服務有限、商品品質良莠不齊的通病，歐德是以「透明化、服務化、品質化」為宗旨來做差異化行銷。
因為商品原料來自德國，就意味著有品質保證；來自歐洲，就意味著符合環保標準，當商品對了，業務設計師就敢推薦。
再加上業務設計師推薦商品的心態不是把客戶當肥羊宰，而是真正為客戶著想。客戶確實感受到歐德服務的用心，使用後也感到滿意，就會客戶介紹客戶，藉由口碑相傳，拉動歐德的業績蒸蒸日上。
目前歐德的業績占比中，有三成都是來自客戶的口碑行銷，就意味著即便歐德不打廣告，也有三成的業績會自動找上門。
再者，因為傢俱是耐久財，按理說，再購率應該不高，但是因為歐德做到客戶滿意，做到售前、在位、售後服務，做好客情經營，因此客戶不只有介紹客戶，也經常再次回購。
以善的循環激勵與優質化團隊
歐德之所以能夠做到客戶滿意，很大一個原因就是陳國都啟動了「善的循環」。所謂「善的循環」，就是陳國都把歐德員工都視為家人一般寵愛，不吝於獎、賞、揚。
陳國都把歐德員工都視為家人一般寵愛，上行下效之下，歐德員工就會把客戶都視為家人一般寵愛。而客戶感受到被寵愛，滿意度自然就高，隨之，再購或介紹客戶的頻率就高。這就是所謂「善的循環」帶來的效益。
而內部創業制度的分紅比例則是陳國都落實善的循環「敢給」的體現。雖然總部只拿了各店淨利的10%而已，但是展店愈多，並且都有賺錢，總部就拿得愈多。例如展店10家，總部就累積拿了10%×10＝100%。若是展店達50家，總部就累積拿了500%。因此， 10%的分紅，對總部而言，看似吃虧，實則受益。
當然，陳國都的「敢給」，不只有給獎金，也給精品、出國旅遊、餐敘等獎勵。其中，陳國都特設的設計師服務滿意獎，只有獎狀與PO上官網亮相的獎勵，沒有獎金，也引來公司四、五百位設計師視為最高榮耀般地競逐。可見，客戶滿意的想法，在善的循環的運作下，已深植歐德全員的心，形成歐德獨有的企業文化。
陳國都深信，找對人，做對事；人對了，事就對了。因此，對於人力優質化，是不遺餘力。具體作法就是陳國都以身作則地多讀對的書、多跟對的人上課、多分享對的觀念與經驗，然後在善的循環的運作下，上行下效。
★ 陳國都的觀念與經驗分享方式
☆ 撰寫經營日誌，透過內網發布，藉此分享給各員。
☆ 找個員談話，不是叫到辦公室談，而是站在當事人座位旁談。如此，可以一次談話，特別是觀念、目標、目的、執行重點、注意事項的導正，周邊的人也受教。
換言之，歐德優質化人力是抱著佛度有緣人、不強求的心態，把目標、目的設定好，把企業文化佈達好，然後提供豐富的資源，供員工自動自發地選擇適合自己的資源，自我成長。當員工受益了，有成長，公司就會跟著受益而成長。
歐德因為有「善的循環」的企業文化養成，因此歐德員工多能自動自發。
歐德在品牌、通路與行銷上好好經營的結果，也帶來了台灣系統傢俱市場四成的占有率。
然而，時至今日，系統傢俱業已從藍海進入紅海，再以過去的經營模式來經營，勢必很難在紅海價格戰中勝出，必須轉變，才有轉機。歐德的轉變是運用組合商品、發展多品牌、走向國際化來彌補本業的損失。
無論是讀對的書，或是跟對的人，陳國都從中吸收而啟發的想法，一直都有牢記在心中，只是礙於資源條件不足，一直沒有做法，但是陳國都也深知「機會是留給準備好的人」，因此即便沒有做法，也蓄勢待發，因此歐德才能在機會來的當下，抓到機會，水到渠成。
★ 陳國都的市場戰略與戰術應用依據
☆ 讀對的書：例如EMBA雜誌
☆ 跟對的人：例如陳宗賢教授
運用組合商品拉高營收
以運用組合商品而言，歐德的主力產品是系統傢俱。系統傢俱中，又以櫥櫃賣得最好，業績占比約八成。陳國都鑒於一個家的組成，歐德已把櫥櫃全都包了，剩下的必買傢俱就只有床墊、沙發、餐桌椅，因此在找到對的供應商之後，就引進周邊商品歐德床墊來賣。
因為歐德床墊不是自製，而是IPO（外購貼牌），再加上它是利用歐德原有的通路來賣，因此既沒有生產成本，也沒有營業成本，既不需要多租一個店面，也不需要多招一批人來賣。
相較於床墊專賣店，賣了多少，還要扣除成本費用，才有淨利，歐德床墊是賣多少就是賺多少，少賺一點，對歐德的業績也是加分。假設專賣店是抓30%~40%的毛利率來賣，歐德只要抓它的一半毛利率來賣，就是賺而不虧。反觀專賣店，若是抓15%~20%的毛利率來賣，扣除成本費用，一定虧。
由於掛上歐德品牌的歐德床墊，既有歐德品牌掛保證，為產品品質與售後服務把關，又是全台唯一獲得「環保標章」認證與「台灣精品獎」雙重肯定的床墊，有獲獎加持，因此在物美價廉的力推下，雖然營收占比不高，但是獲利與業務推廣的輕鬆度都是最大的。
歐德床墊的成功，也讓陳國都決定把組合商品的運用極大化。繼歐德床墊之後推出的歐德沙發，正是歐德床墊成功經驗的複製。歐德沙發預計可帶動營收至少成長15%。
★ 歐德運用組合商品擴大營收的狀況與對策
狀況：以100萬元的裝潢預算而言，光是廚櫃就占了80萬元預算，剩下的20萬元預算才是用來考量床組、沙發、茶几、桌椅等傢俱的購置，因此歐德業務設計師都習慣於做櫥櫃這類的大單，反而不屑做床墊這類的小單，造成組合商品該有的效益沒有奏效。
對策：給每個業務設計師一人一張Quota，要求達標。沒有達標，就有罰則。
結果：自上市以來，每月平均賣300多床，最高記錄是一個月賣500床。
發展多品牌擴大版圖
以發展多品牌而言，歐德這個品牌經過10多年的且戰且走、逐步修正，至今已受到4萬個以上家庭的認同與買單。
品牌經營的成功，讓陳國都有信心發展多品牌來把市場極大化。而鑒於包括台灣在內的亞洲市場對實木傢俱的需求日增，再加上台灣實木傢俱市場當前是新加坡商詩肯柚木的天下，陳國都有心想要改變外商獨大的局面，因此自創了「優渥實木」這個本土品牌。
因為有了歐德這個品牌累積的豐富經驗、財力、人力與客戶資料庫作為強力後盾，陳國都推廣優渥實木這個品牌是更加堅持要實現他的理想，同時他也準備好要付出實現理想的代價。
陳國都對優渥實木這個品牌的理想，就是不二價。正如7-ELEVEN把便利商店消費文化從殺價帶向不二價，陳國都也想把實木傢俱消費文化從殺價帶向不二價。
陳國都認為，與其讓消費者執著於價格，讓他在這裡殺到買到他滿意的價格，卻又在別的地方發現更便宜的價格，產生自己當了冤大頭的不爽心理，不如教育消費者，讓他執著於價值，把計較的心思放在設計、服務、品質上。對於設計、服務、品質，可以不喜歡就不要買，但是買了，價格上就是童叟無欺。
陳國都對優渥實木不二價的堅持，確實讓優渥的業務員在面對市場的殺價競爭中吃盡苦頭，而不斷地反映「能不能降價求售」。面對如此的反映，陳國都的對策是不聞不問。而陳國都不聞不問的結果，業務員就在「怎麼反映都沒有用」的情況下不再反映，不再想要降價求售，而是想辦法賣出價值。
優渥的價值，是承襲歐德而來，同樣以透明化、服務化、品質化來讓消費者買得放心，用得安心。因為有歐德品牌背書，再加上還能與歐德系統傢俱進行混搭，方便消費者一次購足，因此優渥實木的展店步伐還算順遂，預計2013年底全台展店數可達30家。
走向國際化 愈做愈大
以走向國際化而言，陳國都深知，台灣市場太小，光做內銷，會愈做愈辛苦，只有跨足外銷，以外銷養內銷，事業版圖才能愈做愈大，但是歐德系統傢俱要外銷，需要有厚實的財力與後勤團隊，現階段的歐德還做不到，還有後顧之憂，因此只能積極佈局而不躁進。
優渥實木傢俱的推出，因為賣的是成品，操作比較容易，因此給了歐德一個很好走出去的機會。目前優渥的生產基地是設在印尼，未來優渥會以印尼為生產中心，外銷全世界。
換言之，歐德與優渥，雙方現階段扮演的角色是歐德守城，優渥開疆闢土。未來憑著完善的制度作為支撐，陳國都相信，只要他把目標設定好，之後授權給地方自治，讓機制自己去運作，自己不用管，歐德要立足台灣、放眼東南亞，優渥要立足台灣、放眼全世界，都能如期實現。
Published：2014Q1
Image：Order
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