聯聖集團 陳宗賢◎主講
財務三表中，損益表是最基本，也是最後結果的彙整。損益表顯示賺錢，結果卻黑字倒閉，原因就出在資金周轉不靈。資金周轉不靈，檢視點就在現金流量表。資金周轉不靈是因為應收帳款過高、存貨過高，檢視點就在資產負債表。
現金流量表與資產負債表的掌控是財會主管的責任，損益表的掌控是部門主管的責任。部門主管要會診斷分析損益表上的數字代表什麼意義，以及如何應對，因為損益表上的數字產生來自各部門的運作。
部門主管要會從數字儀表板檢視部門每天的損益變化。通常有導入ERP（Enterprise Resource Planning），ERP上就有數字儀表板的功能將各種數據圖表化，讓部門主管一目了然，快速得知部門相關的統計分析。
損益表中，毛利要高，就不能任由業務團隊自己想賣什麼就賣什麼，在銷售管理上必須有產品策略、價格策略、通路策略、促銷策略，諸如主推的商品是什麼，要賣給誰，價格是多少。
損益表中，費用可分成固定費用與變動費用。其中，固定費用要設法降低金額；變動費用要控制百分比，不能讓百分比增加。
再者，費用要編列預算來管控。預算不是財會單位編，而是部門主管編，如此，部門主管才會對自己部門的費用支出負責，錢花了，會看效益。若是部門主管自己不編部門預算，而是推給財會單位編，部門主管就會對自己部門的費用支出無感，錢花了，不會看效益。公司的預算與損益表也會變成單純的彙總資料表，不具管理功能。
損益表中，營業外收支的財務操作是財會單位要發揮的職能，也是CEO要具備的職能。CEO要具備財務管理能力，只是不需要記帳而已。
正因如此，很多外商的台灣分公司CEO都是財務背景出身，很少業務背景出身。因為達成業績目標是基本，除此之外，CEO還要會做財務管理，才能與集團緊密結合在一起。因為集團運作需要考量到資源分配、人員到位、財務管理到位。CEO若是不會做財務管理，只會衝衝衝，就會成為集團的害群之馬，把集團運作的資源分配平衡打亂。
綜言之，損益表的用途在讓我們從最下方的淨利數值是正或負，得知公司經營截至目前為止是賺或虧，賺多少、虧多少。而要做公司未來經營發展的趨勢分析，至少要抓最近3個年度的經營數據。
淨利來源則可分成營業淨利、稅前淨利、稅後淨利。營業淨利是本業的營業成果。其中，業績結構與成本結構影響毛利，費用結構影響營業淨利。有如此拆解結構，進行結構分析，就能找出帶給公司營業淨利的來源在哪裡。
而營業淨利再與業外的理財成果相加減，就是稅前淨利。稅前淨利再扣除所得稅，就是稅後淨利。通常老闆都是用營業淨利來檢視業務單位，用業外收支來檢視財會單位。
毛利提升對策
影響毛利的因素有業績與成本。當業績提升，成本降低，毛利就提升。
業績要提升，就要檢視結構業績的毛利率。結構業績可分成產品別、區域別、通路別、客戶屬性別。四大結構業績可依銷售數量、銷售金額、銷售毛利金額排序。
其中，產品別的結構業績要從大類、系列拆解到各種不同SKU（品項）的毛利率是多少才行。因為不同的SKU，貢獻出來的毛利率是不同的。
拆解出結構業績的毛利率之後，依毛利率的高低排序下來，就能得知賣什麼產品最有利潤，賣哪個地區最有利潤，賣哪個通路最有利潤，賣哪個客戶對象最有利潤。接著再做交叉分析，就能更進一步得知什麼產品賣給什麼地區、什麼通路、什麼客戶對象最有利潤。
得知獲利來源之後，就可以規劃公司應該賣什麼產品、賣到哪個地區與通路及賣給哪個客戶對象，才能創造高毛利，然後引導業務團隊賣高毛利的產品來提升業績。
對於低毛利的產品，則不能讓無知的業務團隊為了衝刺業績而為所欲為，必須要求業務團隊遵守MOQ（最小訂購量）的銷售，強制買方的訂單要高於MOQ，若是沒有高於MOQ，就不接單。若是買方的訂單無法高於MOQ，就誘導他一次買一季的量。
即便是OEM，也要遵守MOQ的銷售，否則低於MOQ也接單，就會沒有利潤，也會搞死產線。除非是獲利目標已達成，基本利潤已達到，產線還有空檔，為了避免產線零稼動，就能低於MOQ也接單。
除MOQ的銷售外，還要要求業務團隊遵守售價比率。售價比率的公式是實售價÷定價。例如定價100元，實售價98元，售價比率就是98%。
這也意味著當售價比率沒有100%，實際的毛利率就會與預估的毛利率產生落差。售價比率沒有100%，銷售量就要相對增加1倍以上。若是沒有相對增加1倍以上，利潤就會有問題。
換言之，我們可以給業務團隊授權價。授權不是放任，不是讓業務團隊為所欲為，而是畫出一個框架，讓業務團隊在框架內自由發揮，不要違規。而我們給業務團隊的授權價，可以是定價100元，客戶下單量若在100K PCS以下，就只能賣他100元，只有在100K PCS以上，才能賣他98元。這是價格政策，必須堅持。
而在管理上，就是先檢視售價比率有沒有100%。若是沒有100%，就再檢視銷售量有沒有在MOQ以上。若是沒有在MOQ以上，就意味著該業務人員違規了，該業務人員沒有先請示主管，就擅自作主，降價求售，如此，獎金就歸零，甚至要予以懲罰。
若是公司產品是少量多樣，授權給業務團隊的方式就可以是要求總毛利率要維持在多少百分比。
至於業務團隊為了維持這個總毛利率，打算怎麼玩組合銷售，就由業務團隊自己決定。通常這麼規定下，業務團隊就不會亂賣價格，因為亂賣價格，毛利就達不到。
而業績要提升，除玩組合銷售（意指把我們的主推商品與客戶喜歡的商品綁在一起賣），拉高客單價外，還要開拓新市場，增加新客戶，擴大客戶資料庫（Database），運用資料庫行銷。
其中，開拓新市場（新區域、新通路）、增加新客戶是根據安索夫矩陣。我們要開發的新客戶若是末端與下游，就要增加很多；若是經銷商，就不需要增加很多。
而當新客戶進來，就是客戶資料庫中客戶數的增加。客戶數是公司的重要資產，因此客戶資料庫要整建好。
客戶資料庫要整建好，在業務管理上就要運用APS（A是開發，P是有望，A是締結）表來管控業務團隊每天手上的客戶資料數有多少。每開發一筆，無論是A或P或S，都要在公司的CRM（客戶關係管理）上建檔來管控。有建檔來管控，讓客戶資料庫處於最新最完整狀態，之後撈出資料來分析，就能依分析結果做出精準行銷，讓業績翻得很漂亮。
若是成本要降低，就要提升生產效率，控制BOM的合理性，降低耗損率，提升品質良率，加強產銷管理與IPO（國際採購作業）管理。
節錄自《經營診斷全面分析》第８章，更多內容請見《經營診斷全面分析》>> 線上訂購連結
Published：2024Q1
