聯聖致鼎管顧集團 吳青娥◎撰文
信宏國際是一家賣女裝品牌SO NICE、全年不折扣的老店，成立於1996年，全盛期有120家分店，2012年由二代接班。
身為二代的李宥宏接下總經理一職時，SO NICE正面臨ZARA、H&M、UNIQLO等快時尚品牌的大舉侵台，以及網購通路的瓜分市場，業績大受影響而嚴重下滑與虧損，並且員工因為資深而思維僵化，因此如何改變這個困境是一個很大的挑戰。
接班頭2年，台大電機系畢業而不懂時尚產業的李宥宏是先入行，關掉虧損店，開發加盟店。接著對公司內部進行大量變革，包括商品變革、組織變革、制度變革，然後不斷思考：公司營收為什麼一直在下滑？我的客人到底需要什麼？我到底要做什麼樣的通路佈局才能滿足我的客人的需要？
於是在2015年決定成立品牌官網與APP，導入O2O（Online to Offline）的新零售模式。其中，APP是連結線上與線下購物的會員卡，可記錄客人的購買喜好，如此就便於SO NICE進行虛擬售後服務與推播通知，拉高再購率。
而這一整個變革落實下來，就讓SO NICE在2016年的營收成長13%，2017年的營收成長25%，即便2018年的實體零售業景氣不好，SO NICE也能創造20%以上的營收成長。
SO NICE是怎麼做到的？
以營運模式觀之，李宥宏提到，關鍵有二：一是用最快的速度將最流行的商品帶給消費者；二是用超出預期的體驗將最流行的商品帶給消費者。
何謂最快的速度？就是每週都出新款，並且相較於傳統服飾零售業從設計到出貨需要半年至一年時間，SO NICE只要50~60天。
它的好處在於：可以根據現在觀察到的流行趨勢去做商品規劃，不需要考量到半年後的流行趨勢。也可以根據現在的營運情況去做備貨量。「這也是陳宗賢教授一直在強調的。你一定要縮短你的供應鏈，讓你的效率提高，如此，你對這個市場的反應才能更即時、更機動，你才可以因此創造更多利潤。」李宥宏實證有感的說。
當然，除了速度快之外，還有當年的商品不做折扣。而不做折扣的前提是售價合理，約百貨公司售價的5折，如此才能養成客人看到新品就想購買的習慣，而不是等到打折才購買。李宥宏說：「在款多量少的操作下，我們更能將庫存壓到最低，約整年進貨額的10%。」
再者，何謂超出預期的體驗？就是無論在門市或網路，都能讓客人感到物超所值。這要靠高質感購物空間的營造、貼心的人員服務，以及禮物式的精美包裝。
李宥宏說：「門市除了銷售之外，更需要帶給客人體驗的感覺，因此SO NICE的更衣區占了整個店面的1/4，讓客人有寬敞的試穿空間，並且店裡還有沙發供客人的另一半或家人坐著等候，這樣客人就會感覺很好而願意滯留更久。
另外，有別於其他網路商店都是一個簡單的包裝，SO NICE的網路包裝還要讓客人收到後有自己給自己禮物的感覺，這樣客人也會感覺很好而願意再買。」
若以組織架構觀之，李宥宏認為變革最大的障礙就是自己：「因為很多老闆都是以自己過去的經驗來做決策，只有自己會不斷阻礙自己去做突破自己框架的事情，因此要變革，就要從自己做起。」
再者，有決策權力的人也要親自操盤。李宥宏解釋：「因為在變革時，有太多新的事情要做，自己必須親自做決策，效率才高。若是做了看不到效果，通常都是因為做的方向不對，或是做的事情太小。」
再者，因為客人是相同的，因此SO NICE的組織編制沒有另外成立一個電商部門，業務主管是實體門市與網路商店都要管。
李宥宏解釋：「因為如果一刀切，用兩組人來做，門市業績不好就會怪網路，網路業績不好就會怪門市，然而，怪來怪去都是同樣的客人在買，這很奇怪，因此不只有業務主管，行銷主管與商品主管在做商品規劃與商品開發時，也要虛實整合一起做，力道才不會偏頗。」
若以獎酬制度觀之，SO NICE要導入新零售模式，最大的兩難就是虛實通路的利益衝突。門市常會擔心業績被網路搶走，因此不會盡心推薦客人下載APP。
李宥宏的對策是建立推薦人制度，業績獎金不分線上線下，線上做的業績可以給線下認列：「很多老闆都喜歡在獎金發放上打算盤，我一開始也很糾結，心想：我在網路上投放資源，為什麼還要給門市提成？後來試算了一下，發現獎金占比其實不高，而且轉念一想，這其實就是業務推廣費用，於是就不糾結了。」
綜言之，SO NICE的整個蛻變過程，李宥宏感觸最深的就是「有倍數的時候，不要想趴數（%）」。因為做任何變革都要做很多資本投資，而做很多資本投資就要花很多錢。如果你只追求百分比的業績成長，你就不敢花十倍、百倍的錢來投資。反之，如果你敢追求十倍、百倍的業績成長，你就不怕花很多錢。
Published：2019Q2
Image：SO NICE
留言列表
